Julián Villanueva y José Luis Nueno son dos expertos del IESE, la escuela de negocios de la Universidad española de Navarra. En una investigación sobre el cliente, revelaron las claves para poder lograr que no sólo estén satisfechos, sino también que dejen buenas ganancias a la compañía.
El valor del cliente es una variable que mide la suma de todo lo que nos va a hacer ganar el cliente en el tiempo, una variable que por tanto tiene en cuenta los costes de captación. El valor puede aumentarse gastando menos en la adquisición de clientes o haciendo que éstos consuman más.
Hay que tener en cuenta que, aunque es útil calcular el valor de un cliente medio, es todavía más interesante estudiar al cliente medio de cada segmento. Los tres factores del valor serán probablemente muy distintos entre grupos diferentes. Estos son:
* Margen
* Retención
* Coste de adquisición
Por ejemplo, un cliente de tarjeta oro tendrá un margen mayor que un cliente medio, pero también será más caro atraerlo.
El valor del cliente está relacionado con “customer equity”; si los clientes son activos y la principal fuente de ingresos del grueso de empresas, el valor de estas empresas debería aproximarse al valor de todas aquellas personas que fueron, son o serán clientes de la compañía.
Canales de acceso
Más allá de estos conceptos teóricos que los autores amplían en “La gestión del valor del cliente”, analizan los mecanismos que pueden ayudar a adquirir y retener clientes.
La empresa dispone de numerosos canales para atraer personas hacia su producto. Se clasifican según su nivel de contacto (personal o masivo) y nivel de intrusividad (bajo o alto). Por ejemplo, en el campo de los canales personales y poco intrusivos se encuentra el boca a boca.
La fuerza de ventas es personal pero altamente intrusiva, mientras que los anuncios en prensa y los links son masivos pero poco intrusivos. Finalmente, los anuncios en televisión, radio o los banners de Internet son masivos e intrusivos.
Conviene vigilar con el uso de según qué canales. Cuando el cliente percibe un intento de persuasión que considera intrusivo, reacciona negativamente. A veces, el costo por impacto es tan bajo que es rentable utilizar estos canales, pero hay que tener en cuenta el daño que pueden hacer a la marca.
Por otro lado, es importante que la empresa investigue lo que le cuesta adquirir un cliente en cada canal para poder invertir con mayor eficiencia.
También hay que tener en cuenta el valor futuro de los clientes que llegan por determinado canal. Es posible que compradores que llegan a través de vías más caras (una red de oficinas) sean a la larga más rentables que los que llegan, por ejemplo, a través de un mensaje de correo electrónico.
Finalmente, a la hora de invertir en estas vías de marketing debe tenerse en cuenta que a menudo presentan un rendimiento decreciente: cuanto más se gasta en ellas, su eficiencia disminuye.
Una fuerza de ventas de sólo dos vendedores visitará primero a los clientes de mayor potencial. A medida que esta fuerza de ventas vaya creciendo, tendrá que visitar puertas menos receptivas que hasta el momento se habían desechado directamente. Las ventas por vendedor serán menores y por tanto la eficiencia será menor.
Retener al cliente
Retener clientes es tan importante como adquirirlos. ¿De que serviría captar nuevos clientes si la empresa perdiese los que ya tenía?
Los autores de IESE distinguen varias estrategias. Para empezar, la mejor manera para lograrlo es ser un monopolista. Pero las empresas sí pueden aspirar a ser un proveedor dominante con estrategias como el empaquetamiento de la oferta.
Un ejemplo es lo que hizo Microsoft con su paquete Office. De todos los programas que lo integran, el único que los consumidores percibían mejor que la competencia era Word. Sin embargo, gracias al empaquetamiento de la oferta (los personas que deseen poseer el programa Word deben comprar todo el paquete Office), todos los programas de la suite de Microsoft son ahora líderes en sus respectivos mercados.
Hay más estrategias, como la de los productos diferenciados: los productores crean mercados. Y dentro de un mismo mercado, las alternativas de calidad ayudan a crear valor a su segmento objetivo. Las tarjetas de crédito en Estados Unidos son un ejemplo. American Express ofrece más de 25 tarjetas diferentes a sus clientes, según programa por puntos, de ahorro, edad del cliente o incluso el nivel de seguridad necesario.
La empresa también puede optar por la vía de los costes de cambio, mecanismos que retienen al consumidor aunque éste tenga alternativas para cambiarse.
Hay tres tipos de costos de cambio:
* Los costos de transacción se dan, por ejemplo, en el sector de los bancos, donde muchos clientes no cambian de entidad principal por pereza.
* Los costos de aprendizaje se dan en casos como el de las PC: si un cliente migra del sistema operativo Windows hacia Linux, la alternativa gratuita, deberá manejar un entorno nuevo para él.
* Los costos contractuales, finalmente, tienen su ejemplo natural en los programas de puntos. Un cliente que lleve acumulados 6.000 puntos en su Iberia Plus será más reacio a cambiar de aerolínea que otro con sólo 100 puntos.
Marcas fuertes
Crear una marca fuerte es otra manera de retener clientes. Las marcas fuertes consiguen que los compradores opten por ellas aún siendo más caras que sus rivales, o aunque éstos derrochen dinero en promociones.
Para llegar a crear una marca fuerte, hay que empezar por darla a conocer. La publicidad masiva puede encargarse de ello. Después hay que lograr que los clientes piensen en ella a la hora de comprar, lo que se consigue con una buena oferta: presencia en el lugar de compra habitual o buena calidad/precio, entre otras cosas.
Pero no basta con que los compradores consideren una alternativa: hay que animarlos a elegirla con un envase atractivo, promociones de precio, pruebas en tienda o una buena campaña de relaciones públicas.
Para que un cliente continúe su relación con la empresa, y a no ser que ésta goce de un monopolio, debe ser un cliente satisfecho. Los factores que unen satisfacción y retención no son claros y requieren un análisis detallado en cada empresa.
Cuando una compañía se mueve en niveles de satisfacción bajos, una mejora puede notarse claramente en la retención. En cambio, cuando la satisfacción es ya alta, los aumentos pueden pasar bastante inadvertidos. Sólo una satisfacción realmente alta, que sorprenda a los clientes, puede mejorar la retención significativamente.
Puesto que en la vida real hay muchos clientes que abandonarán la relación con la empresa, muchas compañías han desarrollado programas de anticancelación más o menos sofisticados. Los programas reactivos consisten en protocolos internos ante la llamada de un cliente que cancela su contrato, siempre que el tipo de negocio lo permita.
Por ejemplo, una persona que quiere dar de baja su celular será transferida a un centro de llamadas en el cual se identificará el valor de dicho cliente para ver si a la compañía le resulta rentable intentar persuadirlo con alguna oferta especial. Los programas proactivos, por otra parte, tratan de identificar a los posibles desertores antes de que decidan dar el paso.
Precisamente, los autores también analizan el aumento del volumen de negocio. Muchas de las estrategias ya descritas servirán para que el valor de los clientes crezca de manera natural. No obstante, la empresa dispone de más recursos para activar lo que los autores denominan el crecimiento de clientes, factor que afecta directamente el customer equity.
Para establecer un buen programa de crecimiento de clientes, es muy útil segmentar a los compradores en base a los productos que actualmente utilizan, y los que podrían utilizar. Otra cuestión importante es determinar el número de bienes que se van a ofrecer y en qué intervalo de tiempo.
Teóricamente la oferta proactiva de productos aumenta el valor del cliente, no obstante existe un dilema: si se ofrecen pocos productos, se pierden ventas potenciales. Pero si se ofrecen demasiados, el cliente podría percibir un exceso de presión comercial y eso dañaría su relación con la empresa. En este caso los autores recomiendan empezar con pocas ofertas que se ajusten muy bien a las necesidades del segmento objetivo.
El cómo también es importante. No basta con la oferta adecuada, hay que saber escoger bien el canal. Ni existe una fórmula mágica: la estrategia a seguir es la experimentación.
Finalmente, los autores recomiendan estimar el potencial de cada cliente o segmento de clientes. Considerar los compradores en base a su valor actual y a su valor potencial puede permitir que la empresa detecte interesantes bolsas de clientes con los que es prioritario crecer.
