“La gente es el activo más valioso de una compañía”. Hoy en día, esa frase parece haberse puesto de moda en el ámbito empresarial. Sin embargo, de algún modo, es más usual escucharla que verla aplicada en la práctica verdaderamente.
“Queda bien decirlo. Funciona como una frase demagógica. Pero hay un concepto más profundo detrás, relacionado con que, en el modelo de negocio, las personas son cada vez más importantes”, aseguró Carolina Bellora, de Materia Biz, quien disertó en una conferencia titulada “Capital Humano: ‘Las personas son lo más importante. Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?'”.
Su exposición se realizó durante la jornada “Un día para pensar en buenos negocios”, organizada por Banco Galicia en el marco de su nueva apuesta “Negocios y Pymes”.
A la hora de evaluar la importancia del “capital humano” en una organización, la especialista fue concluyente: “Hoy la gente es clave. Si no la tenemos, no tenemos negocio”.
Y para explicar por qué esta afirmación resulta tan tajante, Bellora apeló a un concepto que que actualmente resulta central: la experiencia.
Sucede que para comprender la importancia que hoy en día tienen los empleados, hay primero que entender por qué su papel es hoy crucial para concretar una venta.
El “capital humano” como diferencial
En un mercado saturado de opciones, son muchas las compañías que luchan por seducir a los consumidores e inclinarlos a elegir su oferta de productos o servicios. Y las que ganan esta batalla terminan siendo aquellas que ofrecen un diferencial.
“Hoy nos movemos en una economía de expectativas. Los consumidores están super entrenados, tienen mucha información y cada vez esperan más”, describió Bellora.
En este sentido, destacó que, hace 20 años, quien planeaba un viaje iba a una agencia para que organice todo, porque no conocía nada. “Pero ahora vamos a Internet, porque allí recomienda el consumidor y no la empresa. No le creemos más a la palabra oficial y, en cambio, tiene más valor el branding que hace el propio usuario”, resumió.
“Por eso, si quiero que esta demanda limitada venga a mi lado, tengo que dar algo nuevo”, añadió.
Pero, la complicación que surge en este sentido es que lo que era un diferencial hace 20 años, hoy ya no lo es. De hecho, este “consumidor superinformado” eleva cada vez más las expectativas.
“En el tren de diferenciare, las organizaciones ofertan cada vez más y si al cliente le das más, quiere más”, puntualizó.
Por eso, hoy no se habla de “satisfacer” al consumidor sino de “deleitarlo”. Sucede que, según Bellora, el primer concepto implica hacer bien todo lo que él espera. Mientras que, en el segundo caso, implica darle un “plus”.
“Al principio los productos se destacaban por alguna característica propia, que el resto no tenía. Pero luego la competencia fue haciendo que esos diferenciales se vuelvan básicos. Entonces, se pasó a competir por precio, pero también se alcanzó un piso. Y ahí algunos eligieron optar por precio alto con calidad elevada, mientras otros fueron sumando servicios para hacer que su oferta fuera la elegida”, resumió Bellora.
Sin embargo, todas estas propuestas se fueron transformando en cosas usuales para los clientes, ya no como un “valor agregado” sino como algo básico.
Entonces, ¿cómo diferenciarse en este complejo contexto? “Hoy la clave está en la experiencia. Ahora no te venden un auto, te venden la experiencia de la velocidad”, respondió la especialista.
Según indicó la experta en el evento del Galicia, el concepto se refiere al “conjunto de interacciones que una persona tiene con una organización. Hay algunas positivas y otras negativas. Pero el problema es que una negativa tiñe el resto y pesa más”.
Y aquí es donde los empleados se vuelven claves para lograr la diferenciación. Sucede que la experiencia es totalmente subjetiva e implica un vínculo emocional con el cliente.
“La relación es responsable del 70% de percepción de una marca. Si el producto no es tan bueno, pero me atienden bien y se preocupan por mí, la imagen general es buena (aunque no hay que olvidar la calidad, porque a la larga pesa)”, aseguró Bellora.
“La gente compra por disparadores emocionales y no racionales. Decimos que necesitamos pero en realidad deseamos. Las empresas se dieron cuenta y lo incluyen en su propuesta de valor, para destacarse por la experiencia. ¿Y quién oferta esa experiencia? Un ser humano”, resumió la especialista.
“Fíjense la paradoja: si nos vamos a diferenciar de este modo, necesitamos gente con competencias emocionales que le permitan construir un vínculo afectivo con el cliente. Por eso, las personas son el activo más importante”, resaltó.
El desafío de hacer convivir a distintas generaciones
Teniendo en cuenta que los empleados son clave para afrontar la competencia en este nuevo contexto, el manejo del personal cobra también especial relevancia.
“Nos encontramos con muchos jóvenes que están dando sus primes pasos y son la famosa Generación Y (nacidos entre 1980-2000)”, apuntó Bellora.
“Si vemos el mercado laboral, hoy el 25% corresponde a este segmento. Pero en 2014 van a ser 47%, por lo que es vital prestarles atención y entender cómo hay que tratarlos”, opinó la especialista.
En este marco, la experta de Materia Biz consideró que el desafío es lograr que “varias generaciones convivan en una misma organización, porque tienen distintas ideas y expectativas”. Y lo resumió en cuatro “tipos”:
1. Tradicionalistas (nacidos entre 1922-1943): es el primer segmento de personas que trabajo en empresas modernas. Son generalmente los dueños o gerentes, pero son minoría
2. Baby boomers (1944-1960): su nombre responde al boom demográfico después de la Guerra Mundial
3. Generación X (1961-1980): todavía es mayoría. Son quienes se encuentran generalmente en puestos de liderazgo. Se llaman así porque cuando le tocó insertarse al mercado laboral, era una época de mucha incertidumbre, por el fin de la Guerra Fría (y en matemática, esa es la letra de incógnita)
4. Generación Y (1981-2000)
Hay un quinto grupo, la Generación Z (2001-actualidad), que todavía no se incorporó al mercado laboral.
“Cada segmento tiene distintas expectativas, porque fue atravesado por diversos valores cuando le tocó crecer y luego ingresar al mercado laboral”, indicó la especialista.
En este sentido, resaltó que el tradicionalista, que nació y vivió en medio de crisis y guerras, espera del trabajo supervivencia e ingresos. “Es la clásica historia del inmigrante sacrificado que vino sin nada”, ejemplificó.
“Un dato importante es que cuando era niño, tenía un lugar casi anecdótico en la casa. Y obedecía sin discutir a los padres. Por eso no sorprende que como empleados hayan tenido la misma actitud hacia los jefes”, agregó.
En cambio, el Baby boomer vivió en la época de Guerra Fría, cuando “había más ideales que dinero. Fue el momento de la reivindicación de los derechos sociales, de la inserción de la mujer al mercado laboral…”, describió Bellora.
Por eso, consideró que este grupo “espera del trabajo seguridad y estabilidad”. Es la clásica generación que soñaba con comprar su casa, indicó la especialista.
“Como son los hijos de los tradicionalistas, no podían hacerse los vivos en sus casas. Pero a diferencia de sus padres, ellos se sentaban en la mesa de los grandes, aunque no discutían. Todavía estaban acostumbrados a obedecer”, sostuvo.
En cambio, la Generación X ya tenía opinión y voz en la casa, aunque no influía en las decisiones importantes como dónde vivir o dónde ir de vacaciones. “Eran más libres pero siempre siguiendo a los padres. Por eso, aunque no se lo banque, este grupo también sigue la orden del jefe”, consideró la expositora.
Respecto de lo que ellos esperan del trabajo, Bellora resaltó que se trata de un grupo que “se insertó en el capitalismo a full, una vez muerta la Guerra Fría”.
“El dios empezó a ser el dinero. Maximizar el valor accionario era el rezo de cada día. El trabajo lo era todo y lo que importaba era ganar más plata y ascender en la escalera jerárquica”, enumeró.
En este marco, consideró que la acumulación de riqueza y la superación personal son los dos ejes centrales para la Generación X, cuya filosofía se podría resumir en las películas Wall Street y Secretaria ejecutiva.
“En cambio, la Generación Y se inserta en el mercado laboral durante la muerte del capitalismo puro”, sostuvo, al tiempo que destacó que actualmente está el boom de “empresas verdes y socialmente responsables”.
“Este grupo vio que su papá trabajó toda la vida y que le quedó la plata en corralito o que fue despedido en los ‘90. O sea, vio que el esfuerzo desmedido y el sacrificio no valieron la pena y la ambición de sus padres no se concretó. Por eso, quieren el disfrute desde ahora”, resumió Bellora.
Asimismo, indicó que como niños, los “Generación Y” fueron siempre muy escuchados y felicitados, por lo que su autoconfianza es muy alta. Según la especialista, estos jóvenes “esperan de la relación con la autoridad lo mismo que en su casa”.
“Respetan el conocimiento y la credibilidad del otro. Por eso, sus líderes no necesariamente están en los puestos formales”, resumió. Básicamente, quieren que ellos tengan las siguientes características:
1. Que sean accesibles y que estén abiertos a relacionarse y llevarse bien.
2. Que muestren compromiso y sean buenos “coach”
3. Que demuestren respeto, valoración y aprecio
4. Que sean buenos comunicadores y que expliquen el porqué de las cosas o le dén un sentido de trascendencia al trabajo
En este marco, la especialista estimó que el principal objetivo de la Generación Y es el equilibrio entre la vida personal y profesional.
“Estos jóvenes tienen mucho compromiso, pero no con las organizaciones sino con ellos mismos. Si la empresa se alinea, se quedan y si no, se van”, resumió.
¿Cómo responder a las necesidades de la Generación Y?
En este contexto, la experta destacó que los dos principales grupos en pugna en el mercado laboral son el X (mayoría actualmente) y el Y (la próxima mayoría).
“Hay que cambiar la manera de gestionar a la gente en las empresas. Hay que incentivarlos, pero teniendo en cuenta que no se motiva igual a una generación que a la otra”, consideró.
Y, en esta línea, llamó a “romper con la tradición, porque las cosas que eran exitosas en los ‘80 y ‘90 no están funcionando ahora”.
“Mientras los X piensan que los Y no tienen compromiso, estos jóvenes ven a la generación precedente como workaholic (adicto al trabajo), que no sabe disfrutar de la vida”, indicó.
¿Qué es entonces lo que quieren los jóvenes nacidos entre 1980 y el 2000 de las empresas? Según la experta, sus principales demandas son:
1. Un líder a quien respetar
2. Trabajar con compañeros con quienes puedan disfrutar y socializar
3. Lograr un buen balance entre lo laboral y lo personal
4. Que la empresa demuestre responsabilidad social
5. Que el viaje al trabajo requiera poco tiempo y que la oficina sea agradable
6. Que se les permita usar la última tecnología en el trabajo (esto incluye las redes sociales)
En este marco, Bellora dio seis tips para aprender a trabajar con la Generación Y:
1. Mostrar que se los entiende: si uno empieza atacándolos, ellos se ponen en posición defensiva
2. Escucharlos y hacerlos sentir parte
3. Incorporar sus sugerencias, “porque quien mejor que ellos entienden el mundo de hoy”
4. Flexibilizar las prácticas de trabajo. (Por ejemplo, no hacerlos venir a la oficina a todos de traje, ver si se puede trabajar a distancia, si conviene aplicar horarios flexibles…)
5. Fomentar el balance de vida (para todos, incluso para los X)
6. Fidelizarlos. “No hablo de retenerlos, porque eso implica hacerlos quedar en contra de su voluntad. Queremos que se queden porque tienen ganas y eso conviene por una cuestión motivacional. Y es que no importa cuánto invirtamos en él, el empleado siempre se puede ir si quiere. O puede estar en la empresa, pero con su mente en otro lado porque se queda a disgusto. Ese es el peor caso, porque no rinde y envicia el clima”, opinó.
“Al igual que con los clientes, tenemos que crear una experiencia de trabajo y diferenciarnos”, resaltó la especialista, quien habló de crear un “salario emocional”.
Mantener al empleado contento y cómodo no implica que no haya que pagar el sueldo de mercado o que no haya que ofrecer beneficios, capacitación y oportunidades de desarrollo. Lo que sucede es que esos factores son los que se han convertido en “atributos básicos”.
“Para diferenciarnos hay que sumar el componente emoción. Tenemos que lograr que nuestra staff diga: ‘Está buenísimo trabajar acá’, porque eso lo que atrae a la Generación Y”, aseguró.
En otras palabras, la experiencia es tan importante para el cliente como para los trabajadores, porque son ellos los que hablan y hasta postean sus impresiones en Internet construyendo la reputación de la empresa.
