La tecnología de cloud computing se sigue ofreciendo como un avance en tecnología de la información y en la manera en que las organizaciones diseñan y entregan servicios de negocios. Las empresas que optan por tecnologías cloud, al mismo tiempo que aumentan su confianza en el outsourcing, se liberan de restricciones organizacionales y tecnológicas y permiten nuevas y grandes oportunidades de negocios.
Sin embargo, para la función interna de TI, la tecnología cloud señala nuevos e importantes desafíos. En dos décadas, TI ha pasado de ser una función técnica administrativa a ser un recurso de negocios estratégico y orientado a los servicios. Esta orientación a los servicios requiere diferentes aptitudes en todos los niveles de la organización de TI.
Las aptitudes de gestión más eficaces resultan particularmente importantes para aprovechar al máximo las capacidades de la tecnología cloud. Este es un hallazgo clave de la nueva investigación llevada a cabo por la London School of Economics y Accenture, en base a una encuesta realizada a 1.035 ejecutivos de negocios y TI, así como a entrevistas en profundidad a más de 35 proveedores de servicios y otros involucrados.
Nuestra investigación revela que muchos CIO y otros profesionales de TI a menudo carecen del conocimiento profundo y la experiencia necesarios para pasar con decisión a la tecnología de cloud computing. En la práctica, descubrimos que esta brecha de conocimiento constituye un motivo fundamental para las demoras de las organizaciones en pasar a plataformas cloud. Un experto en estrategia resume este punto: “Estamos atravesando un período interesante desde el punto de vista estratégico en términos de capacidades. Analizamos el modelo operativo de TI y descubrimos cómo debe cambiar internamente la función de TI”.
Nuestra investigación apunta a cuatro capacidades centrales para una eficaz gestión de la tecnología cloud:
1. Gobernabilidad
La tarea central de liderazgo de la gestión de la tecnología cloud consiste en concebir y comprometer acuerdos organizacionales —gobierno, estructuras, procesos y dotación de personal— que gestionen con éxito las interdependencias internas y de negocios, de manera que la función tecnológica entregue valor por dinero.
2. Visión del negocio y la función
Todas las personas encuestadas pusieron énfasis en que la gestión de la tecnología cloud requiere un alto nivel de aptitudes de cara al negocio. Una de estas aptitudes se encuentra en lo que denominamos “pensamiento de sistemas de negocios”. Los pensadores de sistemas de negocios se centran obsesivamente en la alineación de la estrategia, la estructura, las personas, los procesos y la tecnología. Otra capacidad importante es la construcción de relaciones, que facilita un diálogo más amplio y establece comprensión, confianza y cooperación entre los usuarios de negocios y los especialistas en tecnología/plataformas cloud.
3. Planificación y diseño de la arquitectura
Operar en la superposición de los desafíos impuestos por el diseño de la arquitectura de TI y la entrega de servicios de TI constituye la capacidad central para “hacer que TI y el proceso funcionen”. Se necesitan “reparadores” de tecnología para resolver problemas e identificar de qué manera se deben encarar las necesidades de negocios que no se pueden satisfacer adecuadamente mediante enfoques técnicos estándar.
4. Entrega de servicios
La cuarta competencia incluye las capacidades requeridas para gestionar y asegurar el abastecimiento externo, y son:
Compras informadas: En una organización que ha decidido tercerizar la mayor parte de sus servicios de tecnología, la capacidad de compra informada resulta crítica para el éxito.
Facilitación de contratos: Esta capacidad resulta fundamental para asegurar una relación ininterrumpida entre los proveedores y los usuarios de negocios, en parte al asegurar la resolución de problemas y conflictos de manera justa y rápida en relaciones que normalmente son de largo plazo.
Monitoreo de contratos: Involucra el aporte de información al desarrollo y mantenimiento de un contrato sólido como base para un marco de gobierno bien fundado. Luego, este rol impulsa a los proveedores a hacerse responsables de los contratos de servicios existentes y de los estándares de desempeño en desarrollo del mercado de servicios.
Desarrollo de proveedores: Esta competencia se ocupa de aprovechar el potencial a largo plazo para que los proveedores puedan agregar valor, mediante la creación de situaciones “ganar-ganar”, en las cuales el proveedor aumenta sus ingresos al ofrecer servicios que impulsan mayores beneficios de negocios.
