Un proceso es, básicamente, el desarrollo y evolución de las fases sucesivas de un fenómeno.
Por ejemplo, para obtener un grano de trigo maduro listo para la molienda, es necesario que la semilla evolucione a través de diferentes etapas. Así, de una semilla de trigo, obtendremos una planta de trigo con las mismas características que la semilla.
Sin embargo, la semilla también puede ser sometida a una reingeniería genética, es decir, a una manipulación de sus genes para obtener una planta diferente.
Sin la reingeniería, igualmente es posible obtener muy buenos rendimientos a través de prácticas culturales como una adecuada política de riego y fertilización. Pero, inevitablemente, la planta seguirá siendo la misma.
Ahora bien, llevemos esta metáfora al mundo corporativo.
Una empresa se compone de una serie de procesos que confluyen para producir bienes, servicios o conocimientos.
Al igual que la semilla, éstos también evolucionan a través de diferentes fases, que pueden agruparse en flujos físicos (bienes y servicios), flujos de información y flujos de conocimiento.
Los miembros de la empresa accionan sobre estos flujos de diversas maneras.
Cuando el gerente de planta analiza los cuellos de botella y estabiliza el flujo de materiales al cuello, lo que hace es aplicar, al igual que en el trigo, la mejor práctica cultural.
Con sus acciones, mejorará la eficiencia de la línea y se reducirán los inventarios de productos semielaborados.
No obstante, en este caso, no hubo una manipulación genética que genere un cambio en los procesos. Si bien hubo una mejora, no se ha hecho una reingeniería.
La reingeniería surge como fruto de la observación y la interacción del observador y los flujos, teniendo en cuenta los deseos de los accionistas y los consumidores.
Con esta metodología, no se busca una mejora en la eficiencia de las operaciones de corto plazo sino la estructuración de procesos que aseguren la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.
Ahora bien, ¿cómo se ejecuta una reingeniería de procesos?
En primer lugar, es necesario definir una visión de lo que se desea, es decir, construir el estado futuro competitivo (“quiero este futuro para la empresa, para los consumidores y para los empleados”).
Luego, es necesario comprender la situación actual del proceso. Es decir, diagnosticar el proceso de negocio abarcando a todos los sub-procesos que lo conforman. Debemos entender perfectamente qué se está haciendo y cómo deberíamos hacerlo.
Si bien las metodologías varían de acuerdo al observador, su experiencia e intuición, en general, consisten en una serie de preguntas orientadas a dibujar un mapa del proceso.
Así, conociendo la situación actual, se define cómo será manejada la transición para llegar a la visión propuesta por la organización.
