En una reunión de empresarios donde se hablaba sobre la situación económica reinante se me preguntó acerca de los modos usuales en el actuar del empresario PyME.
Nuestro país se caracteriza por muchas cuestiones pero, lamentablemente, entre ellas se encuentran 2 de gran relevancia: a) la cantidad de crisis económicas sufridas y b) la evidente incapacidad para aprender de ellas a fin de evitarlas como así el cómo enfrentarlas con mayor holgura.
Dentro de dicha realidad los empresarios no están exentos y también, aun habiendo vivido situaciones relativamente similares, reeditan errores en la forma de enfrentar las crisis.
En función de ello es bueno recordar las cosas que NO deben hacerse si se pretende que la organización supere la convulsión reinante.
1. Negar la realidad.
Si se niega resulta imposible el estudiarla y tomar las acciones que puedan compensar los efectos adversos de la misma. Negar la enfermedad es avanzar hacia la muerte, en este caso cabe la misma reflexión. Aun cuando la organización no esté sufriendo los efectos de la situación no hay que olvidar que la economía es un sistema cerrado donde directa o indirectamente todos reciben los efectos.
2. Mantener la rutina.
La crisis, implica la ruptura abrupta del status quo reinante, por ende, si la realidad circundante se ve alterada resulta impensable suponer que se puede mantener igual proceder que hasta dicha fecha.
3. No tener planes de contingencia.
Resulta imposible tener alternativas para toda situación, no obstante, se deben considerar aspectos básicos que hacen a la subsistencia para el caso que si los planes de acción no logren los objetivos deseados. El Titanic no previó tener los salvavidas suficientes. Hoy dicho navío es historia, piense si quiere igual destino para Ud. y los suyos.
4. Descuidar el endeudamiento.
El endeudamiento puede ser un par de zapatos de plomo al nadar. En el caso de la caída de ventas, la reducción de la rentabilidad en conjunción con la actualización e intereses puede representar la incapacidad de poder satisfacer los compromisos, demandas judiciales, pérdida de foco en la atención por parte de los directivos por efecto de tener que renegociar pasivos o demandas y debilitamiento sustancial de la posición patrimonial.
5. Mantener igual delegación.
Si en la crisis todo está en movimiento y se pone en riesgo la continuidad del ente no puede pensarse en mantener el modelo organizacional empleado en la relativa estabilidad. La delegación es un elemento fundamental si se pretende crecer; no obstante, en la crisis se debe reconsiderar este principio y centralizar en la mayor autoridad todas las decisiones vinculadas con los factores críticos y/o estratégicos donde un error pueda implicar consecuencias fatales o de gran impacto negativo en el ente.
6. Mantener los proyectos en curso.
En un estado de duda respecto del futuro todo lo que se esté llevando a cabo puede ser parte del agotamiento de los recursos y consecuentemente, motivo del aceleramiento en el fracaso. Sin dejar suspender o abandonar proyectos a futuro, al menos, todo debe ser reconsiderado a la luz de los factores y circunstancias reinantes.
7. Desatender las señales del mercado.
En la crisis las variables son de gran volatilidad y anarquía relacional. Resulta imposible la previsión de lo que acontecerá en un futuro inmediato por tanto el descuido o no atención a los mensajes que el mercado y contexto brindan puede representar no poder enfrentar el desafío inmediato.
8. Caer en la desesperación.
Cuando el desconcierto y la incertidumbre se apoderan de la mente se da origen al miedo y con ello la incapacidad para razonar con claridad. El primer efecto de la crisis es el quiebre del futuro supuesto pero esto no quiere señalar que el mismo no exista, para ello se requiere un pensamiento sereno y compensado a fin de poder aprovechar todas los recursos y oportunidades que se presentan.
9. Pensar solo en el presente.
En estas situaciones, dado el desconcierto reinante, se suele pensar solo en lo inmediato dejando de lado que todo lo que se decida en el presente siempre tiene consecuencias en el devenir futuro. La empresa debe salir de la situación inmediata pero siempre considerando que habrá un futuro que será materializado en función de las decisiones presentes, incluso, las que se toman en situación de crisis.
10. Creer que todo se sabe.
Típico mecanismo de defensa de aquel que prefiere no aceptar el desconocimiento y el temor que eso provoca. La soberbia, en términos relativos, ayuda a sobreponerse al desasosiego y angustia general pero también impide abrirse y recepcionar consejos y pareceres de terceros que pueden ampliar el espectro de análisis y con ello el desarrollo de un mayor marco de acción y posibilidad de sobrevida.
11. Creer que todas las crisis son iguales.
Ninguna crisis es igual a otra, puede tener algunas variables o características similares pero ni la persona, las organizaciones, el mundo o comunidad que la contiene lo son. Dejarse llevar por este pensamiento induce a aplicar igual fórmula de solución que la ya utilizada siendo esto grave cuando se visualiza que lo que se intenta resolver ya no es originado por igual causa.
12. Relativizar el asesoramiento.
Se suele suponer que nadie conoce a la organización mejor que sus titulares o responsables y con ello se cierra el paso a la opinión de profesionales y expertos que sin necesidad de encontrarse dentro de la firma pueden aportar conocimientos y experiencias que podrían ser la diferencia entre el fracaso y el éxito. Dos cabezas piensan más que una y de eso se trata.
13. Mal invertir.
La escasez de recursos es una constante en toda organización pero en la crisis dicho aspecto se agudiza obligando a replantear las prioridades en cuanto a la aplicación de lo que se tiene. Orientar erogaciones hacia áreas que no tengan que ver con la generación de fondos, la incorporación de clientes, la retención de los mismos, la repetición de compras, el desarrollo de mercado, etc. para aplicarlos a sectores administrativos o de gestión con bajo impacto en la generación de renta resulta un error difícil de subsanar.
14. Desinvertir en áreas sensibles.
Reducir los costos resulta una máxima imposible de dejar de lado, no obstante, cuando ésta es aplicada considerando normas porcentuales o en base a objetivos sin un criterio apropiado y en base a las prioridades sin considerar el impacto de ésta en la reducción en la generación de renta puede ser que no solo se reduzca el gasto sino que también que se reduzca la posibilidad de vida del ente.
15. Descapitalizarse.
En relación al punto anterior, despedir personal es una acción común a los efectos de bajar la carga financiera. Lo que no se considera es que muchas veces esto se hace sin contemplar que el personal despedido suele ser el titular del conocimiento operativo de la firma y su real alma mater, vaciando así de contenido a la firma y con ello condicionando seriamente su futuro.
Seguramente hay otros puntos que Ud. podría señalar, no obstante, lo más importante no es que estos puedan estar escritos sino que lo que se sabe se aplique a fin de no reiterar la historia y con ello, los terribles efectos que hemos vivido y quizás en el pronto plazo vivamos nuevamente.
Piénselo y si tiene dudas al respecto no deje de escribirme a dcasais@dhcconsultores.com y con gusto le responderé a la brevedad.
