A pesar de los tiempos que corren, este es el mejor tiempo para comprar empresas.
El motivo básico es que los precios están prácticamente a la mitad de los que se planteaban hace sólo unos meses y las oportunidades de sinergias son ahora incluso más relevantes que hace un tiempo.
Voy a poner un ejemplo práctico para ilustrarlo. Con un cliente, hace 2 años estuvimos estudiando una operación y los vendedores pedían una cifra cercana a las 9,5 veces el beneficio operativo (EBITDA). Se ha hecho la adquisición en las últimas semanas de esta empresa a 4,5 veces el beneficio operativo. Es decir, menos de la mitad de precio relativo y genera unas importantes sinergias al comprador que va a rentabilizar la compra en menos de 6 meses.
Este ejemplo no es una excepción sino que es lo habitual en los tiempos actuales debido a multitud de factores pero que básicamente se podrían asociar a la crisis financiera que ha hecho que el mercado de deuda para adquisiciones sea mucho menor y haya muchos menos competidores cuando se quiere adquirir una compañía.
Entonces, ¿por qué no se hacen más adquisiciones en estos tiempos? A pesar de lo interesante de hacer compras en el momento actual, la realidad es que la mayoría de los directivos de las empresas están más preocupados de hacer viables sus organizaciones que de pensar en la estrategia y en potenciales adquisiciones que puedan reforzar su posicionamiento.
En este entorno, para poder adquirir compañías se tienen que dar tres condiciones:
1.- Identificar estratégicamente que la adquisición aporte valor y que realmente va a haber unas sinergias claras.
2.- Que la adquisición se ejecute correctamente tanto en el análisis de la operación y los procesos de negociación como en la posterior integración de las compañías.
3.- Que nuestros directivos tengan tiempo para salir del día a día de la situación actual y dedicárselo a la estrategia y a potenciales adquisiciones.
Superadas estas condiciones, hay un asunto clave que no se puede descuidar: la experiencia previa en otras adquisiciones. Como casi todo en la vida, las cosas por primera vez salen mal y este es un tema demasiado importante para improvisar.
Además conceptualmente, por nuestra experiencia anterior, claramente apostamos más adquirir otras empresas que por fusionarse. Es muy difícil que una fusión entre iguales funcione entre pymes. Para empezar, será muy difícil responder a las preguntas del tipo: ¿quién va a mandar? ¿se va a hacer lo que dices tú o lo que diga yo? Etcétera.
También hay otro concepto que pensamos que es muy importante pero que en el día a día las empresas olvidan: las adquisiciones son una solución para empresas relativamente saneadas, con las ideas claras y con equipos directivos capaces de asumir la integración y gestión de la adquirida. Sin embargo, una fusión entre dos empresas que están mal nunca soluciona nada. Es más, habitualmente hace el problema más grande.
Aclaradas todas las fases previas a la adquisición, queda por cuestionar una última cosa, no por ello menos importante: ¿Esta adquisición aporta valor a nuestro negocio? La respuesta se obtiene tras evaluar las sinergias que podemos obtener frente al precio que vamos a pagar.
Las fuentes de sinergias teóricas son de diferentes naturalezas: compras, productivas, logísticas, tecnológicas, marketing, ventas, etcétera, pero la realidad es que pocas de ellas realmente se capturan. Nuestra recomendación clara es que se sea poco optimista con las sinergias y que sobre todo se valoren las relacionadas con la mejora de costes en las diferentes áreas y no tanto por la mejora de ventas/marketing ya que habitualmente en una adquisición, 1+1 no suele ser 2 en ventas sino que suele ser 1,8.
Y aunque no quiero extenderme sobre valoraciones, también es muy importante que no “sobrepaguemos” porque ese es uno de los grandes problemas en una adquisición: pagar por algo más de lo que realmente vale. Por ello, es muy importante que hagamos un estudio muy detallado de qué vamos a conseguir con la adquisición y qué rentabilidad vamos a obtener de ella.
Por todo lo comentado, aconsejamos claramente que las empresas que están en buena situación aprovechen la coyuntura para liderar un proceso de concentración de su sector, comprando a sus competidores que tengan dificultades. Pero siempre planteando precios razonables y gestionando hábilmente para capturar todas las sinergias.
Un ejemplo exitoso es un cliente del sector auxiliar de construcción que factura en torno a 150 millones de euros y que está a punto de comprar a un competidor que factura 60 millones por 1 €, lo que le va a reportar más de 20 millones de euros de mejora de resultados aunque va a asumir una deuda importante que ha renegociado con las entidades financieras.
Como conclusión, reflexione sobre posibles adquisiciones porque ahora estamos en el mejor momento para afrontarlas aunque la mayoría no estén pensando en ello.
