El paso de la Gripe A por las empresas Argentinas ya esta dejando sus primeras enseñanzas y efectos, al menos sobre las poblaciones de riesgo se forzó una nueva necesidad, la del trabajo virtual. Si bien nadie explicitó como se debían coordinar acciones con la gente que no asistía al lugar físico, todos a su forma comenzaron a probar, y tal vez con tantos éxitos como fracasos aparecieron formas alternativas que en algunas Organizaciones ya existían y funcionaban, pero en la masa de empresas Argentinas fue una irrupción novedosa.
Los Equipos Virtuales:
Como es común, la conceptualización viene después que los fenómenos se dan, pero vale la pena pasar en limpio algunos conceptos que pueden graficar lecciones aprendidas de lo que se esta observando en la incipiente práctica de modelos virtuales de trabajo.
Existe una tendencia a sostener que los equipos virtuales enfrentan problemas similares a los de los equipos tradicionales. Es cierto que la mediación de la tecnología adiciona variables y modifica algunos aspectos del trabajo. Por esta razón John Gundry señala tres ejes sobre los que debe trabajar el coordinador de un equipo virtual (Gundry, 2001) :
a) Tareas: prestando especial atención al diseño y comunicación clara de planes e hitos en la tarea ya que los malos entendidos son más difíciles de remontar a distancia.
b) Tecnología: Para gestionar un equipo virtual es necesario conocer las tecnologías disponibles y saber cuál es la más adecuada para cada caso y situación.
c) Personas: El énfasis en la construcción y mantenimiento de relaciones cobra suma importancia.
Bajo estos tres ítems, podemos tratar de comprender cual es nuestra realidad y cuál fue la reacción de las empresas y las personas frente a la virtualidad que forzó la licencia por Gripe A.
Muchas personas desde sus casas solicitaban “tareas”. “¿Qué es aquello que puedo hacer y cuando lo necesitan?”, claro esta que las empresas forzadas a dispersar sus recursos no contaban o no cuentan con metodologías simples para dirigir equipos por objetivos pero seguramente cada colaborador y cada coordinador, jefe o Gerente intentó reconvertir el trabajo para asignar y realizar tareas.
En cuanto al uso de las tecnologías siempre se marcha desde atrás a pesar de lo cuál la emergencia de tecnologías simples y públicas que ya hace tiempo se utilizan para el ámbito privado aceleró su aplicación en el trabajo (ya no es necesario invrtir en gastos telefónicos abultados para sostener ciertas tareas que requieren mayor conecitivdad que la del mail).
El foco en las personas eventualmente, era una fortaleza ya consolidada, buscar estar cerca es parte de la intuición y la cultura que profesamos en las empresas a las que pertenecemos.
Siguiendo la conceptualización, Jarvenpaa y Leidner concluyen su investigación sobre trabajo virtual con algunas recomendaciones para el coordinador del equipo virtual y otras para sus miembros que nos servirán para clarificar los roles. Le sugieren al coordinador:
* Definir claramente las responsabilidades de cada miembro del equipo.
* Proveer guías sobre la frecuencia de comunicación sugerida y la necesidad de ser predecibles en las conductas.
* Asegurarse de que cada una de las personas tenga objetivos personales complementarios y comparta el objetivo principal del Equipo Virtual Global
* Captar las incomodidades y descontentos lo más tempranamente posible
* Tratar los problemas de algunos participantes individuales en una comunicación uno a uno, evitando copiar los mensajes al resto del equipo.
* Tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al seleccionar los miembros de un equipo virtual global.
Por otra parte, a los miembros del equipo les sugieren:
* Suplir la falta de contacto cara a cara con un intercambio de mensajes lo más explícito y completo posible al inicio del proceso.
* Dar al resto de los participantes, claves y detalles sobre el trabajo que cada persona está haciendo.
* Ser conscientes que lo más importante no es la cantidad de mensajes sino su calidad y previsibilidad.
Muchos podrán sentir que necesitaban este conjunto de reglas antes de operar, pero no debemos olvidar, que en los foros de Recursos Humanos desde el 2002 hasta el 2008 por poner fechas estimativas, sin mencionar nada de la gripe A y el impacto de las pandemias en el trabajo, todos ponían en la agenda de las jornadas el trabajo virtual como una tendencia apalancada en la productividad, la calidad de vida y la Generación Y.
La administración del trabajo virtual no es “el futuro”, sino que es parte de la responsabilidad del Management de hoy. ¿Estamos en condiciones de poder decir que experimentamos una modalidad distinta de trabajo o bien respondimos precipitadamente a la crisis? Sin lugar a dudas lo que podemos decir es que pasamos por la experiencia, ahora llega el momento de poder reflexionar sobre esta y ver que oportunidades y amenazas se desprenden de la misma, de hecho ya se esta legislando y existen pilotos a escala exitosos en grandes Organizaciones de la Argentina.
