La gestión de las emociones es una de las principales funciones del liderazgo.
Pero ¿Cuándo han tenido en cuenta los jefes los sentimientos de sus colaboradores? Patricia Ramírez, psicóloga del Real Betis y autora de “Entrénate para la vida”, dice que “por norma general, nunca. Y en las actuales circunstancias, aún menos porque la tendencia es centrarse en objetivos ligados a la productividad y la mejora de los resultados”.
Sin embargo, actuar de esta manera es un gran error, destaca un artículo publicado por el diario Expansión.
Fernando Botella, CEO de Think & Action, considera que “nuestras emociones y sentimientos se ven más afectados en tiempos de incertidumbre como los actuales. Las dificultades, la inseguridad, la presión, y, sobre todo, la aceleración del cambio nos colocan en un estado de permanente alerta que tiene importantes efectos: nos aísla del exterior, reduce nuestra capacidad de ver y percibir el entorno y dispara nuestras resistencias al cambio”.
Por tanto, la mayoría de los profesionales tiende a concentrarse y aferrarse a lo que conoce, “con el consecuente bloqueo y pérdida de capacidad creativa y, por ende, también de eficacia”, puntualiza Botella a Expansión.
Para definir y poner en práctica la estrategia empresarial que ayude a una compañía a permanecer o a reflotarse en el mercado de trabajo, la pieza fundamental son sus empleados. Gestionarlos desde la incertidumbre y el miedo no ayuda a que se sientan implicados y aporten lo mejor de sí mismos.
Al respecto, Ramírez opina que “la cúpula directiva debe fomentar la comunicación transparente, a tiempo y en cascada en toda la organización. El desconocimiento sólo alienta el aumento de la rumorología y la mala relación y tensiones entre compañeros”.
Es evidente que bajo estados de inseguridad se tiende a poner el foco en las limitaciones y en las dificultades, pero como afirma el CEO de Think & Action “es el momento de centrarse en los puntos fuertes y las oportunidades, porque si nos asentamos en la queja y en la resignación la crisis se hace todavía más grande”.
Los líderes, por tanto, deben gestionar las emociones negativas y el miedo de sus equipos y, sobre todo, “tienen también la responsabilidad de lograr que afloren en su lugar el entusiasmo, la creatividad, la determinación, la capacidad de esfuerzo y superación, el trabajo en equipo… que en estos momentos son los elementos más valiosos con los que cualquier compañía puede contar”, comenta Botella al diario español.
Pero… ¿Cómo conseguirlo? Los expertos lo tienen claro. El jefe debe ser un modelo de referencia a imitar. “Lo fácil es ser uno más de la compañía, pero un verdadero líder tiene que tener la suficiente altura moral para controlar sus sentimientos y actuar de nexo de unión entre la dirección y el personal de base. Transmitir datos reales de la situación de la organización y pedir la comprensión y participación de todos los empleados. Debe ser un canalizador de energía”, señala Ramírez a Expansión.
Y afirma que es el momento de dar mayor flexibilidad y autonomía a los profesionales y confiar en su responsabilidad.
Tal como resalta Expansión, es necesario un liderazgo de aproximación, basado en la comunicación, la cercanía, la confianza, la escucha empática y la influencia.
“El líder debe invertir tiempo en conocer y atender a sus colaboradores, escucharlos, comprender sus dudas y preocupaciones… ganarse su confianza y conseguir prender la ilusión, esa pulsión vital que nos lleva a la acción, a explorar nuevas fronteras y superarlas. El entusiasmo es el fundamento del desarrollo de las personas y, en consecuencia, también de los equipos y las organizaciones”, insiste Botella.
Un líder que es capaz de ilusionar predispone al equipo a la acción, acción que se traduce en motivación, compromiso y en el logro de los objetivos fijados, concluye Expansión.
