La incertidumbre económica mundial es motivo de preocupación para buena parte de las empresas. Según Merril Lynch, la recesión ya está en Estados Unidos y da señales de contracción en la Unión Europea. Prueba de esta situación son los despidos que se propagan en el viejo continente en inmobiliarias, la industria automovilística y en algunos emporios como Siemens, que anunció un recorte de 16.570 empleos en todo el mundo para hacer frente a la crisis (la multinacional da trabajo a más de 400.000 personas).
En Europa, estos momentos críticos otras compañías como Procter & Gamble o Schlinder subieron el precio de sus productos: hasta un 16% la primera y un 6% la compañía fabricante de ascensores, según destaca un artículo publicado por el portal español Expansión & Empleo.
En tanto, el sector bancario no es ajeno a la crisis, sino que por el contrario está muy afectado. Un ejemplo más que ilustrativo de este escenario es la decisión que tomó el Credit Suisse. La segunda entidad suiza, redujo un 30% los costes de su equipo ejecutivo para Europa para mejorar la eficiencia de la región en el segundo semestre, según publicó días atrás Financial Times.
De una u otra manera la crisis no deja ni tranquilas ni quietas a las empresas que tratan de adaptarse a la situación.
Consultado por Expansión, Ignacio Ruiz, gerente de desarrollo corporativo de Club Excelencia en Gestión –una agrupación que en España reúne a más de 300 empresas–, afirma que aquellas organizaciones que se plantean a estas alturas cómo gestionar una crisis llegan tarde.
Desde su punto de vista, existen tres comportamientos que las compañías pueden adoptar:
* El del buzo, “que es el de aquellos que se ponen los pies de plomo, bajan a las profundidades y se concentran sólo en lo que hacen, adaptándose a la situación reduciendo su tamaño para ajustarlo a la demanda. Su filosofía es resistir”.
Algunos ejemplos de esta actitud se dan en el sector automovilístico, tal como consigna el portal español. Fiat planea cerrar temporalmente, entre agosto y noviembre, cuatro de sus cinco plantas en Italia para hacer frente al efecto del descenso de la demanda de sus modelos, informó Reuters y el fabricante estadounidense de automóviles General Motors estudia aplicar un nuevo modelo de recorte de empleos que podría afectar a miles de personas, según publicó el diario The Wall Street Journal. Esto se sumaría a la supresión de más de 35.000 puestos de trabajo que en la actualidad está en marcha.
* Por otra parte, Ruiz señala aquellas compañías que adoptan la postura del flotador, “se dejan llevar por la corriente, congelan las inversiones, no corren riesgos y se centran en la estrategia a corto plazo”.
* Y, en último lugar, identifica a las surferas, que “cabalgan sobre la ola buscando nuevas oportunidades y eligen arriesgar, seguir invirtiendo, firmar alianzas y no desestimar negocio lo que les permite distribuir el riesgo”.
En este caso la comunicación y la sinceridad deben fluir en la organización, “para conseguir su respaldo”, dice Ruiz a Expansión. Uno de estos casos es el de Vallehermoso, inmobiliaria del grupo Sacyr Vallehermoso: ha lanzado un plan comercial en el que ofrece ayudas y facilidades para pagar la cuota de la hipoteca, la entrada o el alquiler en una selección de sus pisos. Así ha adaptado su negocio a las circunstancias económicas: la dificultad que tienen las familias para afrontar el pago de la hipoteca, entre otros gastos. En concreto, la crisis cuesta más de 160 euros extra al mes a cada hogar español.
En el caso particular de España, Ruiz considera que la situación es preocupante, y no tanto por las grandes corporaciones, “dirigidas por ejecutivos con visión, sino porque España es un país de Pyme, que representan el 98% del PBI, y ahí estamos muy lejos de un liderazgo eficaz. Muchas de las grandes empresas dependen de esas Pyme que les prestan servicios y algunas de ellas no podrán seguir el ritmo que les marcan las grandes”.
En tanto, Ignacio Revuelta, director en la práctica de retribución a directivos de Towers Perrin, señala a Expansión que, a diferencia de otras crisis precedentes, en ésta no es el momento de volver a las trincheras.
“Ahora hay que seguir creciendo en aquellos lugares y productos en los que sea posible. Es importante diversificar; en función del producto y la estrategia es posible cubrir el riesgo”, afirma.
Según Revuelta, ahora hay que hablar de optimización y redistribución, y no sólo del negocio, también de las personas. En su opinión, “para hacer frente a la situación hay que tratar de mover a los profesionales de las áreas de soporte a aquellas más críticas, como comercial o control de riesgo”.
Por otra parte, Expansión consigna una reflexión que desde el punto de vista de la formación hace Revuelta: “Es necesario potenciar aquellos programas que tengan un impacto en el negocio y dejar a un lado aquellos masivos y secundarios. Hay que ser más concreto”.
En cuanto a la retribución, Rafael Barrilero, socio de Mercer, asegura que “toca establecer sistemas de retribución ajustados a la nueva estrategia y retribuir de forma diferenciada a aquellos profesionales que mejor se adapten”. El variable a corto plazo baja a niveles inferiores de la organización y, “se imponen los incentivos a largo en niveles superiores y, excepcionalmente, en la dirección intermedia”, concluye.
Y es que retener a estos ejecutivos en época de crisis es clave y, según los cazatalentos, hay movimiento.
Montserrat Luquero, consejera delegada de Hudson, identifica las firmas de tecnología, industria e ingeniería como las más activas en la solicitud de directivos. Y parece paradójico: pese a la situación, Luquero explica que “nuestra experiencia y estadística nos dice que la retribución para estos perfiles ha aumentado en España en el orden del 6 por ciento”.
