Ram Charan es uno de los autores y consultores de negocios más prestigiosos de estos días.
En su último libro, escrito en colaboración con el CEO de Procter & Gamble, Charan investigó una serie de cuestiones vinculadas con la innovación.
En una entrevista concedida a FastCompany en el marco de las actividades de promoción de su obra, este experto habló de un concepto clave para incrementar la eficacia de los procesos de innovación: la capacidad de matar ideas.
Una idea es un invento. Sin embargo, no todos los inventos son comercialmente atractivos.
A las empresas sólo les interesan las ideas con potencial de convertirse en productos y servicios exitosos en el mercado. En esto consiste, precisamente, la innovación.
Ahora bien, en tiempos de Internet, las ideas circulan constantemente. Por lo tanto, para comenzar con el proceso de innovación, es necesario elegir aquellas que vale la pena desarrollar.
Algunas ideas pueden brindar beneficios incrementales en productos ya existentes. Otras, pueden brindar beneficios de mediano plazo. Finalmente, unas pocas ideas tienen el potencial de revolucionar el mercado.
Así, ¿cómo decidir qué ideas desarrollar?
Muchas empresas analizan una a una las ideas para evaluar a cuáles asignar recursos de desarrollo.
Sin embargo, señala Charan, este enfoque es incorrecto. Analizar aisladamente las ideas es una práctica que no permite balancear los riesgos y retorno del portafolio de innovación.
Por el contrario, la empresa debería construir una lista con todas las posibles ideas. Luego, debería asignar prioridades a cada una. De esta forma, las ideas que ocupen los últimos lugares deberían eliminadas del portafolio, es decir, “asesinadas”.
Así, la compañía puede construir un portafolio equilibrado (en materia de riesgo y beneficio) de las ideas a desarrollar.
Ahora bien, ¿quiénes deberían tomar esta decisión de portafolio?
En muchos casos, el departamento de desarrollo de productos realiza un análisis preliminar de las ideas y envía las más factibles a las áreas de operaciones y marketing para que estudien su viabilidad técnica y comercial.
No obstante, este proceso abunda en cortocircuitos. Es frecuente que algunas ideas apoyadas con entusiasmo por las áreas de desarrollo y marketing choquen con una muralla en el departamento de operaciones: “Todo muy bonito. Pero este producto es imposible de producir con nuestra tecnología actual”.
De esta forma, el proceso suele ser extremadamente lento y costoso.
Por lo tanto, señala Charan, una clave para la evaluación de proyectos de innovación radica en involucrar a los distintos departamentos. Esto es precisamente lo que hace Toyota para tomar decisiones de desarrollo de productos.
Sentar en un misma mesa a los gerentes de desarrollo, marketing y operaciones permite obtener un enfoque más amplio y veloz sobre la viabilidad de las distintas ideas a la hora de decidir cuáles llevar a la práctica y cuáles, al patíbulo.
