En un artículo anterior, sostuve que el aprendizaje organizacional (A.O.) puede ocurrir en las empresas aun sin que se trate de un objetivo explícito de la agenda corporativa.
Muchos de los sistemas de gestión desarrollados con diferentes propósitos (respondiendo a lo que podríamos llamar la orientación “hard” de mejora de resultados) pueden derivar en procesos de aprendizaje, incluso cuando éste no aparece como producto de una intención manifiesta. Los sistemas de planeamiento estratégico, de información para la toma de decisiones y de gestión del desempeño son buenos ejemplos de lo anterior.
Al mismo tiempo, el impulso de programas de cambio cultural, desarrollo de liderazgo, transformación personal o trabajo en equipo (iniciativas propias de la orientación “soft” de mejora de resultados) no garantiza el aprendizaje.
Paradojas de la vida… ¡El AO ha emergido allí donde no estaba planteado como un fin en sí mismo, y no lo ha hecho cuando se lo perseguía de manera deliberada!
“Habrá Aprendizaje Organizacional cuando se apliquen simultáneamente las escuelas soft y hard de mejora de resultados”, nos dice Horacio Cortese, autor de “Coaching y Aprendizaje Organizacional”.
La conclusión de Cortese, basada en su investigación sobre experiencias de empresas argentinas en la promoción del aprendizaje organizacional en el período 1994-2007, nos confirma que el efecto más potente ocurre cuando se articulan la construcción de capacidades de aprendizaje en los miembros de una organización con una adecuada explotación de los sistemas de gestión existentes para estimular la actitud y la predisposición a aprender.
Otra paradoja: la experiencia de la década indicada revela que no hemos “pensado sistémicamente” (parafraseando a Peter Senge) a la hora de impulsar el aprendizaje en nuestras organizaciones.
Pero no nos sumerjamos en galimatías conceptuales. Pongamos manos a la obra y procuremos identificar los factores que, directa o indirectamente, impactarán en el aprendizaje.
Proponemos cuatro factores básicos: Cultura Nacional, Cultura Organizacional, Factores “Duros” y Factores “Blandos”.
Reconocer su influencia mediata o inmediata sobre el aprendizaje organizacional nos permitirá realizar diagnósticos más certeros, y por lo tanto diseñar intervenciones más efectivas.
1) Cultura Nacional
Los miembros de una organización interpretan, piensan, sienten y actúan bajo la influencia inevitable de la cultura nacional en la que se han formado.
En ella se arraigan creencias o valores que impactan sobre la propensión (o no) hacia el aprendizaje.
G. Hofstede, en su ya clásico libro “Software of the mind” propone un modelo de tipificación y diferenciación de culturas nacionales.
Hofstede identifica las “dimensiones” (o “variables”) de una cultura nacional significativas para un análisis comparado.
Rescatamos especialmente dos dimensiones con impacto en el Aprendizaje: “distancia al poder” y “evitación de la incertidumbre”.
Una cultura nacional con alta “distancia al poder” podría inhibir a sus miembros de manifestar desacuerdos con quienes detentan el poder o la autoridad del conocimiento. En este caso, se bloquearía el aprendizaje.
Una cultura con alta “evitación de la incertidumbre” sanciona a quienes “no saben”, y por lo tanto desalienta la manifestación de ignorancia, la “declaración de incompetencia” que se requiere al comienzo de todo proceso de aprendizaje.
Esto genera individuos y grupos que no admiten que no saben y, por lo tanto, no se disponen a aprender.
2) Cultura Organizacional
Cada empresa es también un subsistema cultural con sus propios valores, mitos, leyendas, héroes, símbolos y creencias.
Hofstede formula un modelo de tipificación de culturas organizacionales. Una de sus dimensiones (“cultura abierta versus cerrada”) expresa en qué medida una organización es receptiva del pensamiento y perspectivas aportados por nuevos miembros que se incorporan a ella.
Así, una cultura cerrada no será particularmente proclive a aceptar a “los nuevos” ni a sus visiones desafiantes del statu quo.
3) Factores Duros
Por “Factores Duros”, nos referimos a las herramientas o sistemas de gestión desarrollados históricamente en las compañías con propósitos no explícitamente vinculados a lo que hoy entendemos como aprendizaje organizacional.
4) Factores Blandos
Por último, la “estrella” que ha recibido mayor atención por parte de las empresas a la hora de apostar al aprendizaje organizacional: la inversión en desarrollo de nuevas capacidades individuales y grupales para el aprendizaje.
Todo lo que se ha hecho desde los ’90 a esta parte para que personas, equipos y líderes desplegaran nuevas competencias comunicacionales (“conversacionales”), de escucha, de empatía, de apertura mental, de consciencia, no ha caído en saco roto.
Ha sido condición necesaria (pero no suficiente) para que el aprendizaje diera un salto evolutivo y visible en las organizaciones.
En definitiva, de la concurrencia que logremos en la atención de estos cuatro factores dependerá, en buena medida, nuestro éxito.
Decantado el polvo de lo que implicó la irrupción del aprendizaje organizacional en la década pasada, hoy tenemos más elementos de juicio para analizarlo, evaluarlo y corregir los instrumentos que utilizamos para construir “organizaciones aprendientes”, actuando más con prudencia y sabiduría que guiados por entusiasmos de temporada.
