Desde que nacemos estamos “negociando”, esto nos hace suponer que nada tenemos que aprender dado que es parte del saber natural del individuo y que todos dominamos “en más o en menos” las técnicas que encierra.
Gracias a la televisión y el cine, hemos incorporado un modelo típico de las películas policiales donde se puede ver al policía “bueno” y al “malo” logrando información por parte del interrogado.
Más allá de la calidad del film, lo lamentable, es que pretendemos llevar esos esquemas a nuestra cotidianidad, con un contexto y partícipes absolutamente distintos, por ende, los resultados no siempre son los deseados.
Pero veamos las características de la “negociación dura “ y la “blanda”:
Negociación dura
• El objetivo es imponer más allá de lo que se busca.
• Existe un modo agresivo de plantear la cuestión aún cuando pueda presentarse de manera educada y cortes.
• No se muestran caminos alternativos ni puntos medios.
• No se aceptan posiciones intermedias, manteniendo esquemas de extremo.
• No se consideran plazos adecuados.
• El planteo es ganar-perder.
• Hay un cierto desden por parte del actor.
• Reina la intransigencia.
• Se ejerce presión, violencia psicológica y la manipulación.
Negociación blanda
• El fin esta por encima de las posiciones así, el acuerdo reviste la mayor importancia.
• Se mantiene una posición de relativa mansedumbre y docilidad.
• Se cede ante los reclamos o pedidos de la otra parte.
• No se tiene firmeza y perseverancia en el planteo.
• Se le otorga mayor trascendencia al otro.
• Se pretende un planteo ganar-ganar pero no se lo puede sostener.
• Los intereses propios se ven subordinados por sobre los del otro.
En algunos casos el modelo “negociar duro” (policía malo) o “negociar suave” (policía bueno) puede parecer el adecuado, así lo podemos ver analizando algunas situaciones.
• La importancia del otro.
Cuanto mayor es la importancia que tiene para mi la otra persona más inducido estará la persona a asumir una “negociación suave”. Por el contrario, si el vínculo no reviste mayor importancia, la posición tiende o puede tender a una “negociación dura”.
• La capacidad para influenciar.
Cuanto mayor sea la capacidad para influir y alterar el comportamiento del otro, mayor será la disposición para una “negociación dura”. El poder económico-financiero; el rol jerárquico en lo organizacional, lazos emocionales, capacidad de ejercer violencia (física y/o psicológica), autoridad formal, conocimiento, necesidad imperiosa, etc..
• La tolerancia a la necesidad.
El tiempo siempre juega un papel importante en la vida de las personas y en temas de negociación es fundamental. Así, la capacidad de poder esperar lo buscado propone posiciones de negociación suave. La falta de recursos y por tanto la necesidad de resultados inmediatos, conlleva a posiciones duras y muchas veces extremas.
Cabe aclarar esta que estas posiciones se verán influidas por los rasgos de personalidad, situación de contexto, educación y objetivo buscado por las partes; no obstante, es fácil ver –y todos tenemos experiencia en ello- que este modelo de “negociación dura-blanda”, salvo excepciones, nos lleva a resultados no siempre deseados ya que, de lograr el acuerdo, estos no responden a los intereses de “ambas” partes, por ende, su duración en el tiempo es relativa y generan fricciones y conflictos.
En principio nuestra realidad se desenvuelve en un tono de “amabilidad” y “respeto” consecuentemente se puede llevar a cabo procesos de negociación donde hay una cuota importante de cooperación sin confrontación y/o agresión, pudiendo alcanzarse los beneficios deseados sin llegar a lesionar los intereses del otro y hasta quizás, crear valor en la transacción.
Al respecto, es interesante considerar el esquema de “Negociación según Principios” de la Univ. De Harvard. Este, pone el foco en decidir los problemas en base a sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un el regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer.
El método motiva a que se busquen las ventajas mutuas y que si hay conflicto de intereses se insiste en un resultado con un criterio de justicia e independiente de la voluntad de las partes.
La idea es trabajar sobre un esquema “duro para los argumentos y suave para las personas”. Y el eje conceptual de su accionar es:
• El objetivo es llegar a un acuerdo sensato y eficiente.
• Se separa a las personas (posiciones) de los intereses. (Cuando se aleja el problema de las personas las cuestiones emocionales se minimizan)
• Los criterios o principios objetivos son los que rigen.
• Ambas partes tienen importancia por igual.
• Generación de alternativas y posibilidades antes de la decisión.
• No impone presión ni se cede ante la misma.
• Debe mejorar o, al menos no deteriorar, la relación entre las personas intervinientes.
Así vemos las diferencias que se presentan:
Es esta la razón por la cada vez reviste mayor importancia la Negociación por Principios.
Se debe tener presente que no hay una técnica que a modo universal trate situaciones de ganar-ganar. Cada situación requiere una estrategia, técnica y tácticas adecuadas.
Y todas ellas deben considerar que en negociación todos deben ser respetados; tener un trato acorde y la relación debe salvaguardarse y de ser posible, fortalecida en dicho proceso.
Para ello, la empatía (ponerse en lugar del otro) es la clave dado que la solución siempre es la que resguarde los intereses de todos los involucrados.
