La motivación, si bien es un proceso interno, se ve fuertemente influenciada por las características del entorno, ya que este determina en parte las decisiones de acción de cada individuo. Dado esto es que las empresas pueden realizar diversas acciones para aumentar el rendimiento de sus trabajadores, propiciando condiciones óptimas para que cada uno de ellos evalúe a conveniencia los esfuerzos a realizar en función de los beneficios a obtener.
Si bien considero la motivación como un proceso interno de cada uno de nosotros, esta se desencadena en función de la evaluación que hacemos de las variables o estímulos del entorno, considerando nuestros propios intereses y expectativas ante los mismos. Por ende, estar “motivados” es el resultado de la interacción del individuo en un entorno determinado, particular y específico en tiempo y contexto.
En este sentido, es lógico pensar que la motivación tiene un fuerte componente externo, aun cuando no debemos dejar de lado la capacidad de las personas de automotivarse. En los siguientes párrafos analizaré el como, considerando los aportes de las distintas teorías de la motivación, las empresas pueden abordar el tema y aumentar esta variable que incide favorablemente en el esfuerzo y desempeño entregado por los trabajadores en sus puestos de trabajo.
Consideremos pues, en primer lugar, que el trabajo como un ámbito de la relación humana, no solo consiste en un intercambio de servicios por remuneración, sino que también es fuente de satisfacción profesional y personal. Tanto Maslow como Herzberg nos ofrecen teorías bastante argumentadas al respecto, aun cuando la teoría de los “dos factores” (Herzberg), permite dilucidar típicos problemas organizacionales relacionados al tema.
Respecto de lo anterior, muchas empresas generan sofisticados sistemas de compensaciones no monetarias como parte del plan de incentivos (motivacionales), aun cuando no han sido capaces de resolver aspectos básicos de la relación contractual, los salarios, las condiciones de trabajo, la estabilidad laboral, entre otros, lo que genera frustración a los directivos ya que los niveles de rendimiento suelen no aumentar. Es evidente que si bien se generan instancias de “motivación”, no se consideran situaciones que son mínimas y que debieran existir por el solo hecho de generarse la relación contractual, me refiero a los mencionados anteriormente y que están relacionados con aquellos “factores higiénicos”, que al no estar presentes, generan gran insatisfacción, pero que al estar presentes, sólo generan “ninguna insatisfacción”.
Sólo cuando estos factores higiénicos estén resueltos, las empresas podrán motivar a sus trabajadores con acciones de reconocimiento, estatus, realización, entre otros. En otras palabras, la motivación se logra cuando las empresas ven a sus trabajadores como personas que, independiente del hecho que son “trabajadores”, especialistas en un área o dedicados a una tarea o disciplina, requieren de consideraciones del ámbito humano.
Por otro lado, existe un factor subjetivo interesante de analizar. Los trabajadores seleccionan aquellos comportamientos que consideran les permiten obtener resultados esperados, que generalmente están asociados a ciertos objetivos individuales. El rendimiento, por ende, se relaciona con la percepción de alcance real de las metas y de la satisfacción de las expectativas. Según Vroom, estos argumentos son situacionales, por la subjetividad propia de las expectativas y las metas individuales.
Relacionado a lo anterior, la motivación aumentará si los trabajadores perciben que su esfuerzo esta directamente relacionado con el cumplimiento de los objetivos individuales. Si la recompensa es igual a distinto nivel de rendimiento, esforzarse será inútil, ya que no trae aparejado mayores beneficios y por ende el desempeño disminuirá. Esto podría explicar, entre otros argumentos, la exitosa implementación de sistemas de remuneración variable entre las empresas modernas.
Adicionalmente, los trabajadores valorarán todas aquellas acciones que implemente la empresa siempre que se vinculen directamente con el aumentar las competencias que se relacionan con el rendimiento personal y grupal. En este sentido, la pertinencia de la capacitación, por ejemplo, es motivacional, ya que permite aumentar la producción y por ende los ingresos.
La motivación de los trabajadores aumentará, también, cuando su entorno laboral le permita satisfacer necesidades de Poder, Afiliación y/o Logro. Los esfuerzos para motivar deben ser coherentes con estos perfiles.
Muchas personas sienten plena satisfacción al sentirse con las atribuciones de tomar decisiones, dirigir proyectos, personas, en definitiva estar al mando. Este perfil de trabajador suele estar cómodo en posiciones de jefatura, dirección o como trabajadores independientes dueños de sus propios negocios. Identificar este tipo de perfil permite fortalecer los sistemas de desarrollo de carrera laboral que consideran la movilidad ascendente.
Otro tipo de trabajadores se esfuerza por ser parte de algo, sentirse valorado por un grupo específico o estar vinculado a una empresa (marca) en particular. El orgullo de pertenecer es un gran motivador que aumenta el rendimiento para “ingresar” al sistema y que mantiene ese rendimiento cuando se es parte de él. En este caso, las empresas tienen la responsabilidad de potenciar su posición en el mercado y asociar su nombre a ciertos aspectos valorados por las personas que en ella trabajan. También es necesario que exista un plan comunicacional interno que confirme la posición y prestigio de la empresa entre sus empleados.
Los trabajadores con necesidad de logro aumentan su rendimiento cuando las empresas valoran y recompensan los aportes individuales y/o grupales y cuando generan puestos de trabajo con metas atractivas y desafiantes. El rediseño de los puestos de trabajo, la formación de equipos de alto desempeño, el centrarse en competencias laborales, entre otros pueden ser estrategias viables para motivar a este tipo de trabajadores.
Es claro que dadas las diferencias entre estos tres tipos de trabajadores, se requiere de un proceso de identificación de las necesidades y clasificación para diseñar los mecanismos apropiados de motivación, ya que ascender a quien tenga una necesidad de afiliación, o de exigir metas mas complejas a quienes sienten necesidad de afiliación, aumentará la insatisfacción laboral y disminuirá el rendimiento de dichos trabajadores.
Por otra parte y curiosamente, existen evidencias acerca del poder del dinero como factor motivacional que permite aumentar el desempeño, el compañerismo y la dedicación a la organización (Lawler, 1975, citado por Chiavenato, 2000). Para lograr eficientemente esta relación, los trabajadores deben percibir que existe directa relación entre tarea, esfuerzo, remuneración y tiempo en recibirlo para asociar el rendimiento al dinero.
Sin embargo, nos encontramos con un gran obstáculo: las evaluaciones de desempeño. En general y obviando las excepciones, estas evaluaciones no se construyen en función de indicadores específicos por cargo, sino más bien por factores generales y con un alto nivel de subjetividad. Esto impide tomar decisiones de mejora continua y mucho menos asociar rendimiento a compensación. Resalto el hecho de que muchas empresas cuentan con sistemas de evaluación del desempeño bastante avanzados, de mayor complejidad y objetividad.
Existe consenso que en algunos países como Chile, las evaluaciones de desempeño del sector público adolecen (en general) de objetividad o mecanismos específicos centrados en la productividad personal, con incentivo al rendimiento. Esta característica transforma la calificación en una instancia administrativa para lograr la sensación de justicia y equidad más que como un elemento potenciador del rendimiento.
Una forma de evitar la desmotivación de los trabajadores es lograr que exista la percepción de que los esfuerzos realizados en un puesto de trabajo son “justos”, comparados con otros dentro de la misma empresa (Equidad interna), como con el mismo puesto en la industria (Competitividad). Muchos trabajadores disminuyen sus esfuerzos al sentir que trabajan más que otros que trabajan menos y ganan lo mismo. Incluso cuando sienten que se esfuerzan demasiado en relación a las ganancias obtenidas. El resultado de ambos análisis subjetivos da pie aun sentimiento de frustración cuando el trabajador considera no tener alternativas de trabajo, o de la decisión de buscar nuevas oportunidades laborales en otras empresas u otros puestos dentro de la misma.
Lograremos equidad interna si gestionamos las compensaciones considerando el peso relativo de los puestos de trabajo, comparando las funciones de cada uno de ellos a través de un sistema, por ejemplo, de puntajes. Esto permite no solo asignar con mayor objetividad las remuneraciones, sino que aumenta la objetividad y la percepción de equidad entre los trabajadores.
Es inevitable que los trabajadores comparen sus beneficios y remuneraciones con otras empresas. Si bien esto es inevitable, una forma de evitar la desmotivación es lograr un nivel de equidad externa o competitividad con empresas de similares características y de la misma industria. Existen trabajadores de la industria del retail que se desmotivan al compararse con pares profesionales de industria como la Minera. Esta comparación es falaz dado que son realidades distintas. En eso las empresas han de ser cuidadosas a la hora de comunicar sus mensajes motivacionales, tanto como a la hora de buscar comparaciones válidas.
Otra forma de evitar la desmotivación es considerar que dentro de la empresa existen personas competentes y motivadas por el trabajo en si mismo (razones dadas previamente), por lo que asumir la “Teoría X” (McGregor) como válida para todas las empresas es un error. Los estilos de liderazgo y los sistemas de control han de estructurarse de acuerdo a las características culturales de la empresa y de sus trabajadores. Las empresas humanizadas de la teoría Z (Ouchi) se muestran más acordes, en teoría, a las nuevas tendencias en gestión del capital humano.
Para finalizar, es interesante ver como podemos aumentar el rendimiento de los trabajadores bajo algunas prácticas de dudosa moralidad o ética, como la presión psicológica que ejerce una amenaza de despido en un sistema de frágil estabilidad laboral. Si bien se logran resultados, estos han demostrado ser pasajeros, impropios de una sociedad que busca el desarrollo e inconsistentes bajo la mirada de la responsabilidad social y las nuevas tendencias en la gestión del capital humano.
