Dicen que si uno reconoce que tiene un problema, ya tiene resuelto el 50% del mismo. Pero aún así y siendo optimistas, el trabajo pendiente por hacer es muchísimo.
En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos brindado algunas pautas para reconocer si nuestra empresa necesita aplicar Lean Management. Volviendo a aquel ejemplo, sabemos que nuestra organización tiene algunos “kilos de más” y debemos ponerla a dieta.
Ahora bien, ¿cómo empezamos?
Para evitar costosos errores, lo mejor es seguir una guía paso a paso ya que las recetas mágicas o improvisadas, aún con Lean, nunca terminan bien.
Paso 1: Concientización
Para llevar a buen puerto y hacer las cosas a conciencia, nada mejor que ir a las fuentes.
Así, es aconsejable empezar por entender de qué se trata Lean Management. Y, para esto, podemos leer el libro “Lean Thinking” de los autores Womack y Jones.
El objetivo es tener un primer pantallazo de qué es Lean y los conceptos fundamentales, la eliminación de desperdicio y, lo más importante, evitar caer en la maraña de desinformación que hay al respecto.
Paso 2: Análisis del valor
Si la empresa nos pertenece, no tendremos demasiada oposición al implementar una iniciativa Lean. En este caso, la decisión será nuestra.
Sin embargo, el escenario será diferente si somos la segunda o tercera generación de dueños, o un ejecutivo ávido de implementar mejoras.
En este caso, antes de empezar con la implementación, tendremos que “vender” el proyecto o, mejor dicho, cuantificar la ganancia extra que se obtendrá por implementar Lean (no sólo cuántos kilos piensa bajar, sino todos los beneficios económicos que eso acarreará).
Un ejercicio simple y que SIEMPRE da resultado es el análisis de valor. Esto nos permite determinar cuánto tiempo es realmente productivo y cuánto es desperdicio en una operación en particular o en un conjunto.
Supongamos que nuestro producto pasa por 10 operaciones; la idea es seguirlo a lo largo del recorrido y calcular cuánto tiempo se destina a la creación de valor y cuánto son esperas, paradas, transportes, etc.
Por ejemplo, un producto que está dentro de la fábrica entre quince días y un mes, cuando analizamos el proceso, sólo uno o dos días corresponden a tiempo productivo neto.
Por regla general en la fabricaciones en serie (una operación detrás de otra) solo el 10% o el 20% es valor agregado o tiempo productivo neto, el resto es desperdicio; lo que implica pérdida de tiempo y recursos.
Paso 3: Diagrama Spaghetti
Una herramienta muy gráfica que debe hacerse junto con el análisis del valor, si es que aún no convencimos a quienes deciden acerca de los beneficios de esta “dieta Lean”, es el Diagrama Spaghetti.
Llevarlo a cabo es también muy simple: debemos dibujar sobre el diagrama o plano de la planta, el recorrido de los productos a través de las distintas operaciones. La resultante será algo muy parecido a un plato de spaghetti, con vueltas y líneas que se cruzan.
Paso 4: Cuantificar
En el corto plazo, la aplicación de Lean debería generar una disminución drástica de 50% del desperdicio.
Por lo tanto, el ciclo de fabricación también pasaría a la mitad, y el producto que antes estaba quince días en fábrica, ahora estará solo siete. Esto implica reducir el stock en proceso en el mismo porcentaje, además de hacerlo con el stock de producto terminado, ya que ahora se puede entregar más rápido.
La eliminación del desperdicio implica también desenrollar el spaghetti, lo que genera ahorro de espacio.
Nunca hay mejor argumento que cuantificar en términos monetarios los beneficios obtenidos con esta dieta a la hora de vender un proyecto. Nadie se resiste a los números.
Paso 5: Identificar familias de productos
En este punto, ya sabemos cuánto desperdicio tiene nuestro proceso y hemos logrado “vender” la idea en la organización. Y ahora, ¿cómo seguimos?
Todo el desperdicio que identificamos anteriormente puede dividirse en dos:
Desperdicio tipo 1: Es aquel que puede reducirse pero no eliminarse, salvo cambios tecnológicos. Por ejemplo, las puestas a punto se pueden reducir de horas a minutos pero no se pueden eliminar.
En las carreras de fórmula 1, los cambios de neumático se hacen en cuestión de segundos. Pero, dada la tecnología actual, es imposible llevar a cero este tiempo.
Desperdicio tipo 2: Es el que se puede eliminar en forma inmediata. Una espera o un transporte innecesario son ejemplos de pérdidas de tiempo y recursos que se pueden eliminar rápidamente.
Ahora bien, en esta primera etapa debemos trabajar sobre el tipo 2, lo que demostrará el efecto inmediato de la dieta Lean.
Seguramente la empresa tiene una diversidad importante de productos. Por lo tanto, tendremos que agrupar a los productos en familias homogéneas.
No es lo mismo en la fabricación de autopartes, aquellas que involucran pintura y aquellas que no; una inyectora de plástico es diferente a una extrusora, etc. Por lo general, las familias se agrupan de acuerdo a las operaciones que involucran y al tipo de producto.
Muchas veces las iniciativas Lean fracasan en este punto, debido a que se intentan atacar todos los productos y todas las operaciones por igual. Hacer esta distinción entre familias de productos permite fijar la prioridad en aquella que garantice buenos resultados rápidamente, y así ganar la confianza de la planta en tomar conciencia que es posible trabajar de otra forma.
Al emprender un proyecto Lean hay que ser conscientes que se intentará “romper” con una conducta que lleva años funcionando. Encontrar resistencia a la implementación o al cambio de conducta es normal.
Pero luego, son esos operarios o gerentes, que se quedan sorprendidos al ver una nueva celda de trabajo que ahorra espacio, tiempo y problemas. Esos, los que pueden palpar de forma directa cuando la “reducción de peso” los hace más “ágiles y sanos”, son los principales socios a futuro en cualquier proyecto Lean.
