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Cómo gestionar la empresa familiar

Por: Néstor Rabinovich

Se suele asociar a la empresa familiar -en sus aspectos negativos- con mayores niveles de conflicto, alto grado de confusión en los roles y un menor grado de formalidad y profesionalización en la dirección y mandos medios. En síntesis, se trataría de empresas con menos capacidad para perdurar en el tiempo.

Pero esto no es así. Son creencias y no hechos. Dentro del bajo porcentaje de emprendimientos que logran atravesar la barrera de los 20 años de existencia, son mayoría los que logran incorporar a la primera generación, esto es, a los hijos de los fundadores. Es decir, el hecho de integrar los hijos a la vida empresaria es más una oportunidad de supervivencia que lo opuesto.

Entonces, algunas cuestiones a plantearse son:

¿Cómo se produce la incorporación de los hijos?
¿Cómo se construye esa nueva relación? ¿Se puede ser padre y jefe? ¿Hijo y empleado?
¿Cómo se reorganiza el poder y la transición generacional?
¿Cómo es la relación con los empleados no familiares?
¿Se puede articular la vida de familia con la necesidad de preservar la rentabilidad de los negocios?

La vida de una empresa familiar atraviesa diferentes etapas. Comienza con la fundación del emprendimiento, producto de la visión y capacidad para gestar. Esta etapa, en la que se sientan las bases de la empresa, atraviesa tanto su génesis como su expansión en el mercado.

La consolidación de la empresa va sucediendo mientras se da la conformación de la familia, nacimiento y crecimiento de los hijos. Cuando el primer hijo entra en la edad de desenvolverse laboralmente, comienza una nueva etapa. El ingreso de los hijos a los negocios es una etapa de enorme significación, porque sienta las bases de la empresa para muchos años.

Para el fundador, representa una gran oportunidad: empieza a gestarse la posibilidad de continuar la empresa dentro del seno familiar. Aquello que fue su sueño, que le permitió construir y poseer lo que tiene en la actualidad, tanto en lo empresarial como en lo familiar, tiene chances reales de preservarse en la nueva generación. Para los hijos, representa el acercamiento directo a un ámbito con el que tenían una relación distante.

Entonces, se plantean nuevos temas con los que convivir. La cotidianidad familiar convivirá de ahora en más con los temas de negocios, de un modo más activo. La relación padre-hijo se traslada a la empresa y, lo que antes era cuestión privativa del fundador, comienza a ser un tema en la mesa familiar.

Se hace difícil encontrar un equilibrio, teniendo en cuenta que la lógica de la familia es diferente a la de los negocios. En la primera es prioridad lo afectivo, la preservación de los vínculos y la protección de los hijos, mientras que en la segunda el eje es la rentabilidad y la relación costo-beneficio. Así, no es esperable que padre-hijo adquieran la relación típica de un jefe-empleado.

Por otra parte, se hace necesario compatibilizar visiones diferentes: la lucha del fundador, basada en su experiencia, por insertarse en el mercado y crecer, y la de los hijos, basada en estudios y tecnologías, que intentara aplicar en la gestión. Ambos modelos buscaran articularse en la gestión cotidiana.

Además, es recomendable que los hijos logren desarrollar un área específica, en la que puedan ser evaluados por los resultados logrados, y que la misma no sea de valor determinante en la empresa, de modo que un error no sea oneroso para la misma.

Es necesario buscar nuevos mecanismos de integración para potenciar y hacer eficiente la relación con los empleados no familiares. La empresa necesita de un esquema de integración que permita el crecimiento. El organigrama clásico se ve desbordado producto de las nuevas incorporaciones familiares y pretender devolver la formalidad, en esta etapa, es tarea poco fructífera. Los objetivos de negocios se ven influenciados por los de los fundadores en su intención de incluir a los hijos en la empresa.

La siguiente etapa se caracteriza por la madurez de la empresa y, como es lógico, el crecimiento del fundador y los hijos. Por lo tanto, se amplía la familia, con la inclusión paulatina de familiares políticos.

Es, quizás, el momento más delicado para la empresa: cómo será la transición de la sucesión del máximo cargo y la transmisión de la propiedad. Se trata de un período de máxima tensión. Se tratará de responder, entre otros, a los siguientes interrogantes:

¿Cómo podrá el fundador aceptar que la empresa continuará sin su presencia? ¿Desarrollará una actividad para mantener viva su lucha y capacidad de generar riqueza?
¿Cómo asimilarán esta circunstancia los hijos?
¿Cómo hacer que los conflictos naturales de una sucesión no generen un perjuicio irremediable en los negocios?

Para lograr el desarrollo eficiente de la empresa familiar, es necesario tener en cuenta algunas sugerencias:

– Ser propietario o hijo y futuro dueño no es sinónimo de capacidad para dirigir. Liderar la fundación es distinto a hacerlo en la expansión, con la incorporación de empleados y ampliación del staff. Se requieren habilidades diferentes, que es importante desarrollar porque no son innatas. Además, se necesitan condiciones de liderazgo en lo familiar y en la gestion de negocios.

– Es importante no confundir los movimientos económicos de la empresa con los de la familia. A su vez, las retribuciones por la gestión directiva y operativa deben ser las de mercado, y no las que el sentimiento de padres indica.

– Aunque es complicado, resulta necesario tratar de evaluar la gestión de los hijos por los resultados. Los lazos de sangre invitan a aceptar cuestiones que con los empleados no familiares serían inaceptables.

– Prever y anticipar lo referido a la sucesión, tanto del cargo máximo como de la propiedad.

– Protocolo de familia: en él se establecen las bases que permitirán una transición generacional adecuada. No hay que buscar el sentido del protocolo por sus valores legales, si no en la oportunidad de brindar un espacio para tratar temas de familia y empresa, donde se puedan abordar conflictos y diferencias, con un marco apropiado. También da lugar a mejorar los niveles de comunicación y decisión, en muchos de los temas que irán surgiendo.

– No creerse inmunizado, que nada nos puede pasar. Hay que cuidarse de caer en esta trampa. Es importante mantener un circuito fluido de comunicación. Constituir un consejo de familia, que evalúe los hechos y proponga cursos de acción. Los contextos actuales, de alta inestabilidad y precariedad, requieren de mucha capacidad de gestión, flexibilidad, conocimiento y habilidad para decidir en velocidad.

Es tan sólo una introducción para dejar planteadas algunas sugerencias, con el objetivo de aportar al crecimiento y afianzamiento de la PyME familiar. En otros artículos, seguiré abordando otros aspectos de este tema.


Fuente: Materia Biz

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