En los últimos años, mucho se ha hablado acerca de la Generación Y (personas nacidas entre 1980 y 1994) y la forma en que su irrupción en el mercado laboral ha cambiado algunas reglas bien establecidas en las corporaciones.
Estos jóvenes ingresaron al mercado de trabajo en un escenario de fuerte crecimiento económico mundial, un mercado globalizado, escasez de profesionales calificados y bajos índices de desempleo. Así, el contexto les brindó un alto poder de negociación frente a las empresas.
Los jóvenes de la Generación Y tienden a buscar el crecimiento profesional a través del cambio frecuente de empresas, en lugar de “hacer carrera” en una misma corporación (como sus padres). Para las organizaciones, esto significó un aumento en la rotación de los empleados (principalmente, en las camadas de menor nivel jerárquico).
Para captar y retener a jóvenes de alto potencial, muchas compañías incorporaron en su agenda de Recursos Humanos cuestiones como el Work & Life Balance y la mejora del ambiente de trabajo.
Sin embargo, un día llegó la crisis y se modificó radicalmente el contexto en que la Generación Y dio sus primeros pasos en el trabajo. En un escenario donde las empresas se esfuerzan por sobrevivir, pocos profesionales son realmente insustituibles. Así, la Generación Y ha perdido buena parte de su poder de negociación.
Reducción de expectativas. La demanda de profesionales se ha desacelerado y el desempleo se ha disparado. Los jóvenes de la Generación Y ya no tienen tantas posibilidades de crecimiento a través del cambio de empresas. Muchos tendrán que replantear su estrategia y aceptar una mayor estabilidad laboral.
Pero las perspectivas de crecimiento al interior de la organización también se desaceleran. Hay menos puestos gerenciales y más candidatos a ocuparlos. Así, los gerentes ya no sienten la presión de ascender periódicamente a los jóvenes para retenerlos. Tal vez la Generación Y deba aprender a tener paciencia.
La competencia contra trabajadores de otras regiones. En los últimos años, muchas corporaciones europeas y estadounidenses han migrado parte de sus operaciones hacia mercados de mano de obra barata.
En tiempos de crisis, los países de la región compiten por mantener esas inversiones frente a otros destinos como China e India. Y esto tiene serias consecuencias sobre los trabajadores.
En China, por ejemplo, el Work & Life Balance y la posibilidad de tener un buen ambiente laboral no son factores tan valorados. Allí, las prioridades son preservar el trabajo y mejorar la situación financiera. Y esto afecta los beneficios que la empresas estarán dispuestas a conceder a sus miembros de la Generación Y.
De esta forma, para mantener su competitividad en un mercado laboral más reducido y globalizado, los jóvenes profesionales seguramente tendrán que mostrar mayor flexibilidad, dedicación y estabilidad laboral (al menos, hasta que tengamos otro momento de fuerte crecimiento económico global).
En definitiva, la crisis ha impuesto una tensión entre los objetivos de la Generación Y versus las necesidades de las empresas. ¿Quién tendrá que ajustarse más?
Seguramente, la respuesta a este interrogante dependerá el tiempo que dure la crisis. Lo único cierto es que, por el momento, hemos regresado a los modelos económicos básicos de oferta y demanda.
Y cuanto más demore el mercado en exhibir una sólida demanda de trabajadores altamente calificados, más tendrán que ajustarse los profesionales de la Generación Y a las nuevas reglas de juego.
