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¿Cuáles son los factores que llevan al triunfo o fracaso de un plan de negocios?

Una crisis económica es un excelente momento para empezar un negocio. Los costos son más bajos y suele haber una mayor disponibilidad de talentos. Es más probable que potenciales clientes prueben un nuevo proveedor que les ayude a reducir costos o aumentar su competitividad.

Las empresas ya establecidas están centradas en recortar costos en lugar de incrementar la participación de mercado. Todo esto ayuda a sentar la bases para el próximo negocio, pero sólo si el empresario sabe redactar un plan de negocios claro y convincente.

¿Qué es un plan de negocios y para qué sirve?
Su desarrollo consiste en un análisis de los diferentes factores que intervienen en la puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un negocio promovido por una empresa ya existente.

Se trata de un documento que requiere de una constante actualización, ya que debe incorporar el análisis sobre cómo nuevos factores -tanto endógenos como exógenos- van incidiendo en el proyecto.

El plan tiene en si mismo una doble finalidad:

* En primer lugar, es un instrumento de análisis para los propios promotores del proyecto.
* En segundo lugar, es una excelente carta de presentación que permite establecer contactos con terceros, tanto para la búsqueda de potenciales socios, de soporte financiero o para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes.

Teniendo en cuenta que las personas a las que se lo destina pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es aconsejable que la presentación esté muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa.

En esencia, es el anteproyecto de una empresa. Es la culminación de un proceso que puede transformar una idea en oportunidad. Es además el mapa con el cual el emprendedor inicia su viaje hacia el éxito de su negocio.

¿Cuál es su origen?
Aunque no existe una respuesta definitiva, se dice que tienen su origen en Estados Unidos. Cuenta la historia que empezaron como una propuesta de dos estudiantes de un MBA (Master in Business Administration) de la Universidad de Texas, Austin, quienes diseñaron una actividad que fuera tan desafiante y prestigiosa como los debates organizados por las escuelas de derecho.

¿Qué se debe tener en cuenta al formular el plan?
No importa el tamaño del emprendimiento. Para cualquier proyecto que se proponga, siempre se debe elaborar previamente un plan, que permitirá:

* Conocer la viabilidad y rentabilidad del proyecto,
* Servirá como guía para implementarlo y administrarlo
* Permitirá planificar objetivos, recursos y estrategias;
* Servirá como guía para coordinar actividades,
* Servirá como instrumento de control y evaluación.

Y, en caso que se quiera acceder a algún crédito o préstamo, permitirá demostrar sus atractivos y de que será capaz de pagar la deuda oportunamente contraída.

Un plan de acuerdo a cada necesidad. Para elaborarlo no es necesario apelar a libros de 200 páginas que enseñan como hacerlo, ni se tiene que contratar a un asesor especialista en ello, ni se debe diseñar un texto de 100 páginas.

Debe ser un resumen conciso de una determinada idea, de cómo se va a convertir dicha idea en un negocio, y de cómo se va a mantener el proyecto por un determinado tiempo.

Asimismo, para elaborarlo no existe una estructura o formato definido, sino que se los debe diseñar como se crea más conveniente, de acuerdo a los objetivos, ya sea, por ejemplo, el usarlo como guía de implementación y planificación, el conocer la viabilidad o rentabilidad del negocio, o el presentarlo ante terceros para la solicitud de un crédito.

Usar estructuras ya existentes. Al confeccionarlo se debe tomar todo el tiempo necesario e investigar y analizar en profundidad todos los elementos de estudio que lo conforman; pero una forma de ahorrar tiempo es tomar como referencia modelos o estructuras de planes ya existentes.

Para ello se puede consultar a amigos emprendedores que antes ya hayan desarrollado su correspondiente plan, se puede investigar en organismos orientados a la creación de negocios, en clubes de ángeles, bibliotecas de universidades, etc.

No dudar en pedir asesoría. No se debe asumir que se sabe todo sobre su desarrollo, o guiarse simplemente de literatura sobre el tema. Siempre es bueno tener la opinión y guía de personas que tengan experiencia en el tema, que antes ya lo hayan desarrollado y que puedan corroborar que el desarrollo de éste les ha servido de mucha ayuda.

Pensar a corto plazo. Anteriormente se los solían desarrollar planes de negocio a largo plazo, por ejemplo, con una proyección de 5 a 10 años, pero hoy en día, ello ya no es recomendable, debido a los variados y constantes cambios en el mercado (nuevas necesidades, nuevas preferencias, nuevos competidores, nuevos escenarios económicos, etc.).

Un plan de negocios a largo plazo queda obsoleto rápidamente. Lo recomendable hoy en día es elaborar planes de negocio a corto o mediano plazo, con proyecciones de 1 a 3 años.

Debe ser creíble. Para serlo debe ser coherente y cada parámetro contenido en su estructura debe basarse en hechos. Existen muchos métodos para construir planes de negocios, pero son muy pocos los que pueden pronosticar proyecciones financieras basadas en ingeniería comercial preliminar y estudios de mercado.

De hecho, un error frecuente a la hora de desarrollarlos es definir, en primer lugar, el objetivo en términos de la porción de mercado, y luego tratar de encontrar el número necesario de clientes para alcanzar esos objetivos. El proceso debería hacerse a la inversa.

Definir concretamente las políticas y medidas concretas. Esta definición se hace en vistas de obtener un número razonable de clientes, sobre la base de un conocimiento suficiente del mercado. La estimación cuantitativa de esta ganancia debe calcularse sobre tasas realistas de incremento progresivo mensual y anual.

El cálculo de los costos de las acciones previstas en un plan de negocios es esencial y hace que el conjunto de proyecciones financieras sea posible. En pocas palabras, los pronósticos financieros, incluyendo aquellos relacionados a la financiación del proyecto, deben elaborarse a partir de los elementos básicos del mismo.

Nunca se da por concluído. Un seguimiento regular y la comparación entre las expectativas teóricas y los resultados verdaderos de la ejecución son vitales. De este modo, se podrá modificar y adaptar el plan para mejorar su rendimiento y alcanzar los objetivos.

Cinco razones para que un plan de negocios termine en la basura
Según explica Jerry Engel del Centro Lester para el Emprendimiento de la Universidad de California, existen cinco tipos clásicos de planes que acaban en la basura sin ser considerados.

* Vendo una metodología, sin importarme a quien. Quien lo elabora está enamorado de su propia tecnología. El plan no identifica al cliente ni el problema a resolver, sino explicando al detalle cómo funciona lo que ofrece y por qué es mejor que otros productos o servicios actuales. Un plan de este tipo sólo lo pueden leer las personas involucradas en el sector.

Un buen plan de negocios empieza con un problema claramente definido, con el respaldo de pruebas fruto de la investigación de marketing, cartas de intención o testimonios.

El siguiente paso es identificar qué cliente tiene dicho problema, incluso si es un mercado pequeño, ya que los inversionistas saben que si se establece un mercado inicial sostenible, éste luego puede expandirse.

El caso clásico es Nike Inc. Sus fundadores, Phil Knight y Bill Bowerman, un corredor de larga distancia y un entrenador de atletismo, querían solucionar el problema del dolor que sufrían los corredores de larga distancia al entrenar con zapatos no adecuados. Con el tiempo, atletas con calzado de esa marca empezaron a ganar medallas olímpicas y la fama se extendió a otros deportes.

* Una Coca-Cola para todos los chicos de China. Esta táctica se sustenta en datos que demuestran el gran tamaño y rápido crecimiento de un mercado. El plan asume que el nuevo negocio conseguirá un determinado porcentaje de ese mercado. “Sin duda”, argumenta el plan, “con el gran número de clientes en nuestro mercado, fácilmente conseguiremos suficientes. Sólo necesitamos una pequeña fracción para tener un muy buen negocio”.

Planes de este tipo revelan que el autor no está seguro cuál es su objetivo inicial de mercado. Penetrar un nuevo mercado requiere clientes que conozcan el nuevo producto, y sistemas de distribución que permitan comprarlo.

* Vea nuestras ganancias (en papel). Este plan defectuoso es el más difícil de identificar. Con frecuencia se presentan hojas de cálculo que muestran por qué los datos funcionarían. Por eso son difíciles de identificar, los números parecen mostrar que funcionarían.

Los inversores con experiencia sabrán hacer preguntas fundamentales, como por ejemplo si el modelo de ingresos depende de realizar un gran número de pequeñas transacciones (como en Amazon.com) o un pequeño número de grandes transacciones.

O si sus márgenes de ganancias dependen de altos márgenes brutos para cubrir altos costos de desarrollo de producto o en márgenes más bajos para cubrir costos operativos más pequeños. Algunas combinaciones de estos factores son favorables. Otras están destinadas al fracaso.

* Nuestro equipo camina sobre el agua. Los inversores no se dejarán engañar por diplomas de alto nivel ni empleos en una compañía líder. A ellos les preocupan los obstáculos de la industria en cuestión y si el equipo propuesto tiene experiencia para lidiar con esos retos.

Aquel que identifique los factores críticos para el éxito y muestre cómo la experiencia y pericia de un equipo responderán a los retos tiene muchas mejores posibilidades de atraer capital.

* Todo es maravilloso. El tipo más común de plan de negocios, y el que acaba en la basura más rápidamente, es aquel en el que el autor sólo encuentra cosas buenas que decir sobre la oportunidad.

Los inversores saben que en el mundo real la mayoría de oportunidades, incluso las buenas, tiene flaquezas. La realidad es que la mayoría de oportunidades tiene un alto grado de incertidumbre y gran parte de ellas fracasará.

La franqueza es clave. Probablemente habrá preguntas implícitas en su plan de negocios sin respuesta. Una dosis sólida de honestidad será mucho mejor recibida que describir riesgos y luego declarar que no aparecerán.


Fuente: InfoBAE

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