Inicio Empresas y Negocios De carne somos, ¿cómo gestionar las emociones en los procesos de cambio?

De carne somos, ¿cómo gestionar las emociones en los procesos de cambio?

Ahora que la campaña presidencial de Estados Unidos está en el centro de la escena, vuelve a la memoria de muchos aquella frase memorable del jefe de estrategia del ex presidente Clinton: “¡Es la economía, estúpido!”

Ahora bien, es posible modificar la admonición para que resulte más funcional a la tarea de los líderes del cambio: “¡Son las emociones, estúpido!”

A lo largo de la historia del pensamiento organizacional, las distintas visiones han ignorado el papel de las emociones en la empresa.

Es cierto que las emociones son difíciles de medir y estudiar. Sin embargo, la falta de interés se debió, principalmente, a que el trabajo en las organizaciones fue siempre considerado como algo racional, lógico y no emocional.

Así, si bien las emociones siempre han estado presentes, la “revolución afectiva” en el pensamiento organizacional llegó recién en los últimos años del siglo XX cuando empezó a investigarse el impacto de las emociones en el liderazgo, la toma de decisiones, la performance de los empleados y la negociación.

En los noventa, llegó el “boom” de la inteligencia emocional (la célebre obra de Daniel Goleman fue uno de los best-sellers de la época).

No obstante, más allá de estos avances, es todavía poco lo que se sabe sobre la relación entre las emociones y los procesos de cambio organizacional que someten a los empleados a sentimientos de ansiedad, enojo y hasta ira por un traslado de sector o hasta la posibilidad de un despido en el horizonte.

¿Cómo hacen los gerentes para justificar el cambio ante los empleados?

En general, acuden a argumentos racionales del tipo “este proceso es importante para consolidar la posición estratégica de la empresa” o “la reestructuración es necesaria para posicionarnos en el nuevo ambiente competitivo”.

Desde luego, estos argumentos son válidos y deben seguir utilizándose.

Sin embargo, tienen el defecto de no cubrir el aspecto emocional del cambio, es decir, la modificación en el estado de ánimo que el proceso genera en los individuos.

En este marco, veamos algunas ideas para gestionar las emociones en un proceso de cambio organizacional:

1) Algunas empresas del Reino Unido organizan reuniones para que los empleados expresen libremente sus sentimientos. Incluso, algunas los alientan a expresarlos en dibujos y mostrarlos a sus pares.

2) Las emociones, más allá de generarse al nivel del individuo, acaban impactando sobre el rendimiento del grupo.

Por lo tanto, los gerentes deben poseer conocimiento sobre dinámica colectiva y comprender la forma en que los estados de ánimo individuales afectan a los grupos de trabajo.

3) La comunicación es crucial en los procesos de cambio porque afecta directamente el estado de ánimo de los individuos.

Hay que cuidar el contenido del mensaje y la forma de presentarlo así como la persona que hará el anuncio y el ambiente donde se producirá la interacción con los receptores.

En definitiva, una de las razones fundamentales del fracaso de muchos intentos de cambio radica en la falsa creencia de que el cambio es únicamente de la organización y no de los individuos.

Para reducir las probabilidades de ocurrencia de esta causa típica de fracaso, es necesario que los líderes impulsen a las personas a través de su visión, de su carisma y la producción de confianza.

Lo que se necesita es apelar al corazón. Como reza uno de los libros del profesor de Harvard, John Kotter, los cambios, además de verse, deben sentirse.