La prepotencia es una actitud enormemente difundida en las organizaciones.
Muchos altos directivos siguen impregnados del viejo autoritarismo encarnado en una célebre máxima de Henry Ford: “Los consumidores pueden tener un Ford T del color que quieran. ¡Siempre y cuando lo quieran negro!”
Ahora bien, los directivos prepotentes y egocéntricos harían bien en leer algunos ensayos de teoría de los sistemas para aprender sobre el concepto de las redes de interdependencia donde se encuentra la organización.
En efecto, una empresa no es una entidad aislada sino que se encuentra en constante relación con una serie de interlocutores.
La teoría los llama “stakeholders”, pero son realmente interlocutores porque le dicen a la empresa cosas muy importantes que impactan en sus negocios.
Así, nadie puede ocupar un puesto de alta dirección sin conocer a todos los posibles interlocutores de su área.
Ahora bien, ¿quién es el interlocutor más importante?
¿Es el accionista que arriesga su capital? ¿Los clientes que consumen sus productos?
¿Es, quizá, el gobierno que afecta a la empresa con sus leyes? ¿O son los empleados, que hacen que la organización funcione?
Pero, ¿acaso los competidores no son interlocutores de la empresa presionando para que ésta se esfuerce en mejorar su propuesta de valor al cliente?
¿Y los proveedores? ¿Acaso no son ellos quienes suministran los insumos necesarios para el proceso de fabricación?
Desde luego, todos estos actores son stakeholders fundamentales de la organización. Sin embargo, nos quedaríamos cortos si detuviéramos aquí nuestro listado.
Los medios de comunicación son también un actor fundamental. A través de ellos, la empresa se gana una reputación ante otro stakeholder fundamental: la opinión pública.
Y, ¿qué decir de los vecinos de la fábrica? Ellos también están interesados en sus actividades. Se benefician con los puestos de trabajo pero se enfurecen si la empresa contamina el vecindario.
De esta forma, la primera regla del mundo actual de los negocios consiste en ampliar la mirada para identificar a todos y cada uno de los interlocutores de una organización.
Y, para evitar costosos conflictos, los intereses de todos estos actores deben ser considerados a la hora de tomar decisiones tácticas y estratégicas.
Ahora bien, ¿cómo gestionar estas relaciones?
En primer lugar, es necesario comprender que, en toda organización, existen áreas más cercanas a los interlocutores externos. Y, precisamente, estas áreas deben participar del proceso de toma de decisiones.
Incluso, puede ser útil tener trabajadores que se ocupen exclusivamente de las relaciones con cada interlocutor (o se puede depositar esta tarea en una organización externa).
Y, por último, una regla fundamental: una organización no es un monolito sino un conjunto que se compone de distintas áreas que deben conectarse adecuadamente para que las decisiones hacia fuera no generen cortocircuitos internos.
Por eso, es necesario que exista una fluida comunicación a lo largo de la compleja malla de interdependencias internas.
Aislar un área del flujo de información es impedir que circule la sangre. Y, en última instancia, esto acaba generando malas decisiones y costosos conflictos para la organización.
