La justicia importa. Son muchas las investigaciones que han apuntado que la práctica de la justicia en la empresa trae consigo un aumento de la productividad y del compromiso. Cuando se habla de justicia, el cómo se hacen las cosas importa más en los tiempos difíciles que en los de bonanza. Esta es una de las conclusiones a las que llega el profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia Joel Brockner.
Este profesor sostiene que ser justo es complicado, y que las estructuras institucionales (y el propio ser humano) parecen conspirar contra ello. De hecho, los directivos confunden con mucha frecuencia la equidad con el ser demasiado blandos, o con una pérdida de fuerza y autoridad. En este sentido, Brockner recuerda que los directivos, cuando se tienen que enfrentar a tomar una decisión equitativa (como decidir a quién despedir) evitan conversaciones o dar explicaciones que les pueda incomodar.
“Los directivos se sienten más cómodos buscando soluciones cuantitativas a rendimientos bajos en lugar de opciones cualitativas que implican procesos justos”, dice Brockner en un artículo que publica la revista Ideas At Work.
Pero la justicia importa, sobre todo en este contexto tan negativo. Por ello, los directivos y ejecutivos deben entender que un “proceso justo” cuenta tanto o más que un “resultado justo”.
El resultado y la finalidad
Para distinguir ambos conceptos es necesario preguntarse: ¿puedo tirar por la borda dinero en esta situación? Por ejemplo, el directivo que hace un ajuste de empleados puede que esté haciendo un proceso justo, pero será necesario saber cómo éste ha tomado las decisiones al respecto y, sobre todo, cómo lo ha comunicado para determinar sí ha llevado a cabo un proceso justo.
Por ejemplo, ¿el directivo ha proporcionado a sus empleados un modo para testar su opinión respecto al proceso de toma de decisiones? ¿Sienten los empleados que esas decisiones se han tomado teniendo en cuenta información lo más precisa posible? Y, lo que es más importante, ¿cómo lo planearon y los ejecutaron (respetuoso, empático, cortes…)? ¿Han explicado por qué ha tomado las decisiones que ha tomado?
Según este artículo, cuando el directivo tiene en cuenta estas consideraciones (o parecidas) y actúa en consecuencia, ha practicado un proceso justo.
Brockner ha participado en varias investigaciones en las que prestó atención al compromiso mostrado por dos grupos diferentes de trabajadores, uno que había “sobrevivido” a una serie de despidos y otro que no había tenido que pasar por ese trago en su empresa. El resultado fue que la moral y la productividad era mucho menor entre los primeros que entre los segundos. Ahora bien, de los primeros, quienes de alguna manera participaron en la toma de decisiones, mostraron tanto o más nivel de productividad y compromiso que quienes no habían tenido que soportar la presión de los despidos.
Sencillamente, una opinión
Involucrar a la gente en la toma de decisiones puede ser algo tan sencillo como pedir una simple opinión. Para Brockner, este es el elemento cardinal de un proceso justo y, en este caso concreto, eliminaba de un plumazo los efectos negativos de sobrevivir una tanda de despidos.
Como en otras cosas de la vida, la justicia tiene más impacto cuando es genuina. Mucha gente piensa que parecer justo es más importante que serlo realmente. “No debemos cometer este error”, dice Brockner. La justicia, en cierta manera, también se puede aprender. Las investigaciones muestran que los subordinados de los directivos que han tenido algún tipo de formación al respecto tienen menos probabilidades de sentirse estresados, pero a cambio se sienten más inclinados a hacer un esfuerzo extra en su trabajo. En este sentido, los directivos pueden (y deben) ser modelos para esos subordinados y, de esta manera, extender este círculo.
Los directivos que se decidan a poner en práctica o a apostar por esta manera de gestionar recursos humanos, “no deben esperar grandes cambios, sino que deben ser realistas”, dice este profesor.
Como mucho, la respuesta será “moderadamente positiva”, lo cual es mucho, sobre todo en tiempos de crisis.
Finalmente, Brockner recomienda a los directivos que se vean a ellos mismos como “agentes del cambio”. “De hecho, nuestras acciones llevan consigo más impacto ahora que cuando el ambiente es más estable”, puntualiza.
