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Dirigir vendedores. Consideraciones

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Por: Dr. Daniel H. Casais

La dirección del recurso humano es siempre un tema difícil de encarar en razón que se conjugan factores como la propia naturaleza humana (con sus aspectos físicos, emocionales, psicológicos, etc.), la falta de capacitación adecuada por parte de los responsables de llevar a cabo la gestión, situaciones de contexto, la mala legislación, la falta de una verdadera justicia en el fuero laboral, cuestiones políticas, sociales, económicas, etc., etc..

Cuando esto lo posicionamos en un grupo humano como lo son los vendedores se agregan factores que alteran sustancialmente el cuadro de por sí complejo.

La personalidad de los mismos, las tensiones propias de la gestión que llevan a cabo, la usual separación física para con la estructura operativa, la autonomía relativa, la diferencia en los ingresos (tanto en la forma de liquidar como en los montos) para con la estructura en general, la rivalidad entre la estructura y estos, etc. conforman una marco enmarañado de variables.

En razón de ello me permito acercarle algunos consejos:

• Defina el para qué tener una fuerza de ventas. Analice la conveniencia de tenerla a la luz de los problemas que de ella se devienen. Evalúe alternativas de acción como puede ser tercerizar la gestión mediante distribuidores u organizaciones dedicadas a tal fin, desarrollar otros canales de venta, etc.

• Identifique las características del cliente a ser atendido, sus necesidades y hábitos más representativos. Si la empresa no tiene delineado al cliente objeto resulta una tarea ímproba y de resultado incierto. El saber quién es con el mayor detalle posible y las necesidades que requiere satisfacer le permitirán configurar su oferta y “golpear la puerta” de quien esta esperando que así se haga.

• Establezca una región a ser cubierta. El delimitarla adecuadamente le permitirá administrar bien los recursos disponibles así como el conformar un plan de abordaje, apoyo y distribución armónico y posible.

• Asigne una zona – recorrido – ruta – área – cartera – tipo de cliente – etc. a cada vendedor. Cada uno tiene que tener su área de incumbencia a los fines de reducir potenciales conflictos, tener un mayor conocimiento de las características y particularidades de la zona y el cliente; ahorro de tiempo en el recorrido, mejor atención, generación de vinculo entre el cliente y el vendedor; arraigo; etc..

• Defina objetivos de venta ambiciosos pero logrables, prográmelos en el tiempo (muy corto, corto, medio y largo plazo) y siga de cerca la evolución para lograr estos. El ser humano necesita objetivos para verse motivado y en la venta esto resulta imprescindible, pero, cuando son o se convierten en inalcanzables puede ser origen de frustraciones, desmotivación y desasosiego.

• Capacite a su vendedor sobre: marketing – técnicas de ventas – su oferta (mix de marketing) – la oferta de los competidores – fortalezas y debilidades propias y de la competencia – detección de necesidades; manejo de objeciones, etc. Más allá de las habilidades innatas, el bueno vendedor se hace y esto es posible gracias a un plan de capacitación adecuado y perdurable. El mercado esta en movimiento y con ello los hábitos y demandas, sin capacitación para anticiparse y atender al mismo su fuerza de ventas es solo una pérdida de dinero.

• Recuérdele a sus vendedores que la venta tiene cuatro fases: atraer; vender (incluyendo cobrar); satisfacer y fidelizar. Muchas veces el vendedor supone que su tarea se centra en encontrar al cliente y cerrar la operación. Sin desmedro de ello, la venta encierra aspectos más amplios como el que la misma es tal, en la medida que el dinero sea cobrado; que ya no se debe vender sino ganar un cliente y para ello la satisfacción del mismo es básico e irrenunciable y por último, generar un vínculo que fidelice al cliente hacia la empresa/producto/servicio.

• Enséñele a su vendedor a aprovechar su tiempo al máximo. Este es su recurso más escaso; si descuenta de su día de trabajo las horas dedicadas a viajar, esperar, tomar algo, hablar por teléfono, trastornos y cortes de tránsito, indisposiciones, reuniones suspendidas, cuestiones climáticas, etc. se dará cuenta que el tiempo efectivo con el cliente no supera las 3 o 4 horas al día…con suerte. El buen manejo del tiempo implica más visitas y más ventas.

• Categorice los clientes por capacidad de compra (actual y futuro) y el grado de influencia que tiene su compra para con el mercado de referencia. Si no categoriza esta asumiendo que todo los clientes son iguales, que los mismos representan igual monto de ventas por igual período (vida del cliente) y que su importancia relativa en cuanto a la imagen de la empresa al venderle es exactamente la misma,

• Direccione y focalice la gestión de sus vendedores hacia los clientes de mayor categorización. Como consecuencia del punto anterior y considerando que su fuerza de ventas es limitada y sus necesidades de vender son importantes, intentar atender a todos los clientes sin un orden puede representar derrochar recursos en acciones de poca rentabilidad. Piense que la atención de un cliente de pobre renta, muchas veces lleva igual (o mayor) tiempo que el de alta renta.

• Implemente un sistema de supervisión y control de la gestión del vendedor considerando entre otros: Número de visitas y pedidos por día/semana/mes. Volumen de ventas por producto/cliente/territorio. Nuevos clientes obtenidos. Calidad en la atención al cliente. Conocimiento del producto/empresa. Etc.. Sin control no hay orden y sin este, la pérdida de recursos es un hecho. Los vendedores, al ser prácticamente autónomos en su gestión (no tienen el marco de la empresa como sucede en los puestos internos) suelen dispersarse, llevar a cabo rutinas de trabajo improductivas, desmotivarse y perder efectividad. La supervisión permite tomar medidas correctivas ante estas situaciones redirigiendo la acción individual y grupal.

• Solicite informes y “léalos” (muchos no lo hacen) y haga observaciones o comentarios acerca de los mismos. De nada vale solicitar informes que luego no son leídos. El personal rápidamente se da cuenta de ello y esto relaja la autoridad, dejan de poner dedicación y esmero en hacerlos y prontamente, suelen incluso alivianar su gestión dado lo lábil del control.

• Visite al cliente a fin de tener pleno contacto con la realidad y verifique la veracidad de las reuniones con los clientes y constatar la calidad en la atención y gestión del vendedor. No se quede tras el escritorio, para dirigir a sus vendedores Ud. debe vivir la realidad como la vive él. Además, así obtendrá información acerca de la gestión de su gente en cuanto a la captación de las necesidades, ofertas realizadas o posibles de realizar y no efectuadas, veracidad de los informes, etc.

• Motivar y motivar. Toda persona es capas de hacer cualquier cosa si tiene el motivo adecuado. De Ud. depende que su gente pueda enfrentar las constantes dificultades que la venta impone, desde el desprecio, la mala educación, esperas interminables, resultados que no se presentan como lo deseado, largas esperas, actitudes negativas, viajes, etc. Todo esto golpea el ánimo del vendedor y de no estar fuertemente motivado, su gestión se verá alicaída.

• Tenga al menos una reunión semanal con su grupo de ventas para recibir información, ajustar procesos, afianzar al grupo, redefinir objetivos. Esto le permitirá tomar contacto con ellos, confrontar las distintas visiones según cada vendedor, tener información actualizada, evaluar reacciones y estado de ánimo de su gente, tomar decisiones, redirigir las acciones y motivar con su discurso e impronta.

• Genere un equipo de trabajo. Aunque el vendedor suele trabajar solo, el grupo le dará apoyo emocional, confianza, mayor conocimiento y reducirá el costo de la experiencia ya que esta se comparte.

• Aplique una política de fidelización de su grupo de ventas. Es difícil lograr la fidelización del cliente si antes su vendedor no esta fidelizado. Su gente debe ser la primera que siente a la empresa/producto como único y de máximo valor para así transmitir el “sentimiento” más que cualquier palabra.

• Establezca un sistema de remuneración justo, transparente y sencillo de aplicar. Si el vendedor no siente que su remuneración es justa y puede verificar fácilmente la correcta liquidación, la necesaria confianza para con la empresa se irá mellando hasta que en algún momento se materialice la desvinculación y con ello quizás se pierda meses de capacitación, el vínculo logrado con el cliente y el dinero invertido en dicha persona.


Fuente: Infocomercial.com

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