Se oye decir en estos días que los argentinos cuando no tenemos una crisis la inventamos, sólo para demostrar que somos capaces de sobrevivirla. Algo así como que los norteamericanos van a la guerra para, después, poder hacer películas.
Lo que parece ser verdad es que nuestros ejecutivos tienen un talento innato para moverse en el corto plazo y que, aguerridamente, enfrentan dificultades que para otros serían insalvables. También es cierto que, con la misma intensidad, se muestran escépticos y poco propensos a trabajar para el día después.
Así parece demostrarlo el ejercicio que realizamos con 15 equipos directivos de compañías líderes en el que identificaron desafíos y oportunidades para trazar estrategias de crecimiento.
Todos tomaron medidas para enfrentar la crisis. Si bien la mayoría de esas medidas fueron ortodoxas, como recortar costos e inversión, otras muestran aprendizaje de viejos errores, tales como evitar la pérdida de clientes y de talentos valiosos para la organización. Sin embargo, sólo un 20% integró medidas innovadoras orientadas a ganar competitividad y sustentabilidad en el mediano-largo plazo a sus planes estratégicos.
Esto podría indicar tres cosas. Primero, que su industria o negocio no lo requiere; segundo, que la crisis acentúa comportamientos conservadores -“vivamos con lo nuestro”-, y tercero, que piensan que la crisis es coyuntural y no estructural.
La paradoja es que la mayoría de los ejecutivos que participaron reconocen que el contexto de negocios cambiará en forma radical y que la crisis global es un síntoma más con que el ciclo anterior anuncia su declinación. Reconocen la necesidad imperiosa de migrar de la calidad de servicio al vínculo emocional con los clientes, atraer/retener talentos y aprender a manejar variables del entorno que cada vez tienen más peso y son más interdependientes con el destino de la organización (gobiernos, sociedad o gremios).
Movimientos profundos
No basta entregar a los clientes más de lo mismo, aun siendo mejor. O especular que el temor al desempleo será suficiente para que la gente no se vaya. O pensar que el entorno es una variable no controlable.
Captar las expectativas de los clientes; fortalecer las relaciones internas entre áreas rompiendo el aislamiento funcional; crear ámbitos flexibles y creativos que les permitan a las nuevas generaciones desarrollar iniciativas o desarrollar estrategias conjuntas de valor con todos los asociados. Todos son movimientos profundos que implican cambios de creencias y de comportamientos para los que los ejecutivos se sienten menos preparados.
¿Cómo salir airosos en el corto plazo sin hipotecar el futuro? ¿Cómo recuperar perspectiva y confianza para entender que los cambios e innovaciones que se hagan hoy, no generan más riesgos, sino que son la condición básica para acotarlos? El desafío es más emocional que intelectual. Todo lo que no se haga en ese sentido es oportunidad desaprovechada, ilusión perdida, talento dilapidado.
Nuestros ejecutivos se destacan en el mundo por su capacidad. Pueden hacer películas que hagan historia. Simplemente tienen que creer para ver y atreverse a pensar en grande a pesar de las limitaciones del contexto. El país los necesita. Los clientes y los trabajadores también.
