Que otros realicen tareas que hasta no mucho tiempo atrás hacía uno mismo es algo muy difícil, pero esencial para que una empresa pueda crecer. ¿Qué nos impide delegar y cómo podemos derrotar esas barreras?
En el mundo de las empresas, la práctica termina tarde o temprano derrotando a la teoría. En ese sentido, el intercambio de experiencias reales con otros pares es clave para analizar determinadas situaciones, enfrentarlas y mejorarlas.
Entre las preguntas más frecuentes que aparecen al abordar el tema, la primera es: ¿Qué significa trasladar las tareas a otras personas ?, y luego aparecen otras ¿Por qué nos da miedo? ¿Qué nos impide lograrlo?
Parece que la dificultad que tenemos en este tema, es algo inherente a la educación que recibimos desde pequeños, y luego ya en el rol de padres nos cuesta hacerlo: cuando el chico sale del baño y deja la toalla tirada en cualquier lado, tendemos a levantarla y ponerla en su lugar en vez de explicarle por qué no debe hacer eso y cómo debería comportarse respecto de sus cosas.
Los frenos
Uno de los principales frenos que encuentran los ejecutivos a la hora de asignar actividades a otros, es la falta de confianza en la gente que tiene a su cargo.
Muchas veces se teme que la persona en la que estamos delegando no haga las cosas de la misma manera que nosotros, sin embargo, tal vez
hay muchas formas de llegar al mismo resultado, incluso hay algunas que son mejores que las que venimos practicando hace años, sin haber intentado otra mirada o perspectiva.
Otro de los enemigos de la delegación es la falta de tiempo para dar a la persona elegida las pautas completas para que pueda realizar su trabajo.
Sin embargo, tomarse el tiempo para capacitar a la gente es esencial, de lo contrario, se ingresa en un círculo vicioso, que comienza con que no tengo tiempo para ponerlo en práctica, entonces asumo todas las tareas y así nunca obtengo el tiempo para delegar.
Los ejecutivos de pymes, por su parte, suelen enfrentarse a la falta de recursos y asumen funciones adicionales porque a menudo no cuentan con el presupuesto suficiente como para designar gerentes de área.
¿Líderes o capataces?
A veces, todo consiste en encontrar los recursos que ya existen dentro de la empresa que tengan el expertise suficiente como para realizar determinada actividad.
Concretamente, hay dos modelos de liderazgo: uno orientado a las personas, que indica que un determinado perfil ocupará tal puesto, y otro orientado a las tareas, que funciona así: “El día que hay que hacer un trabajo de electricidad, el que más sabe de tema asume el rol de líder”. Muchas veces se teme a esta práctica, porque los líderes por tareas son pares de sus ‘subordinados’ momentáneos, pero lo cierto es que liderar no es dar órdenes, sino que consiste en coordinar y estructurar el trabajo.
Dentro de la estructura denominada pirámide corporativa, se sitúa en lo más alto a la dirigencia y en lo más bajo, a la base de trabajo.
Pero es muy importante determinar qué se hace con el sector medio.
Está en nosotros decidir si ahí queremos líderes o capataces.
¿Qué distingue a un líder de un capataz? El capataz le dice a la gente lo que tiene que hacer, el líder logra que la gente haga lo que tiene que hacer en tiempo y forma.
Un nuevo orden
Los conflictos que se presentan a la hora de delegar no se acaban aquí. Otro de los escenarios se da cuando se nombran a los subordinados directos (un gerente general designa gerentes de área) pero, así y todo, los empleados de menor nivel siguen acudiendo a la cabeza de la empresa para resolver cualquier duda que se les presenta. En estos casos, hay que apelar a una práctica dura: no responder, incluso para ordenar bien los nuevos roles, habría que juntar al empleado que vino con la duda con el gerente correspondiente, e invitarlos a buscar una solución entre ellos.
Las claves del éxito
Una buena delegación se apoya en determinados conceptos necesarios para lograr el éxito en la materia.
El primer paso está dado por la selección de la gente que trabajará con uno, porque la confianza es un elemento clave a la hora de trasladar tareas a un tercero.
El segundo paso es hacer un entrenamiento adecuado de forma tal que la persona en la que delegamos tenga las herramientas necesarias para llevar a cabo las tareas que se le asignaron.
Luego, hay que motivar a que el equipo elegido para que tenga la voluntad de generar soluciones a los problemas. Cuando lleguen con un planteo, no hay que desesperarse por darles la solución, sino repreguntarles: “¿y vos cómo resolverías esto?”. De esta manera, se va forjando una cultura de buscar el camino para resolver conflictos y generar nuevas propuestas.
Otro punto a tener en cuenta es que no alcanza sólo con generar nuevas y buenas ideas, también hay que implementarlas.
Muchas veces se premia la creatividad, pero no la implementación que, desde el punto de vista de la delegación, puede llegar a implicar más cosas. Este es un concepto muy interesante que no debe ser perdido de vista.
Al delegar, por otra parte, hay que asumir que en el proceso se pueden cometer errores. Cuando ocurran, hay que corregir, no castigar, porque en el primero de los casos motivamos la experimentación y la prueba, mientras que en el segundo paralizamos al delegado o, incluso, lo forzamos a cometer nuevos errores por encontrarse bajo presión. También es clave marcar los límites: si se delegan las tareas de compras, debe especificarse hasta qué monto el delegado toma la decisión, por qué tipo de productos, con qué características. Cualquier desvío, se consulta, pero si el delegado va a negociar en mi nombre, necesita la información que yo tenía para hacerlo.
La gente, no obstante, es el ABC de esta película. A veces nos maravillamos con curriculums fascinantes, pero que una persona haya tenido mucho éxito en otra empresa no significa que lo tenga en la nuestra: hay que analizar si su cultura coincide con la de la organización y si verdaderamente tiene ganas, porque si no, nada de lo que se le delegue lo va a encarar bien.
