Durante los últimos años, los estudios interdisciplinarios del cerebro han permitido una comprensión mucho más precisa de la naturaleza humana. Los nuevos descubrimientos son de enorme interés para las organizaciones, ya que contribuyen a explicar un sinnúmero de variables relacionadas con la conducta de sus miembros y, fundamentalmente, el porqué del éxito y el fracaso de los diferentes estilos de conducción y gerenciamiento.
Uno de los aspectos de la cognición humana más atractivos y de mayor aplicación para el management es la capacidad de atención, que se encuentra estrechamente relacionada con la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones.
El cerebro es un órgano influido de manera constante por el medio ambiente. Asimismo, los estímulos que conforman el mundo sólo pueden ser recogidos y procesados en el cerebro por medio de los diferentes canales sensoriales.
Estos sistemas de recolección de información cuentan con un director o gerente que no sólo determinan qué es prioritario para nosotros, también ejercen una especie de censura previa, seleccionando y filtrando los datos que ingresarán y cuáles quedarán tamizados fuera. Así, las diferencias individuales pueden ser enormes, ya que cada persona posee una estructura cerebral única con su particular neuroquímica y fisiología.
Un ejemplo: Roberto puede centrar la atención en que su trabajo en el estudio contable es mecánico y repetitivo. Puede definir su realidad laboral como aburrida y poco estimulante, lo que lo lleva a sentirse poco motivado.
Su compañero, Fabián, que realiza tareas muy similares, prioriza en su mente que se trata de un trabajo bien remunerado y que, además, le deja tiempo libre para el esparcimiento, la práctica del deporte y otras actividades que le resultan gratificantes.
En Neuromanagement, la cantidad de atención que una persona es capaz de focalizar sobre un evento en particular recibe el nombre de densidad de atención.
Una adecuada densidad de atención modela el cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza circuitos neurales específicos que forman parte de diferentes estructuras de la corteza prefrontal, fuertemente implicada en la capacidad de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones.
Las altas esferas de una organización y, fundamentalmente, la gerencia de Recursos Humanos, deben estar muy atentas a los diferentes estilos de gerenciamiento y conducción, dado que las posiciones que involucran tener personal a cargo ubican a un individuo en un lugar estratégico en lo relacionado con la motivación y el rendimiento de los equipos de trabajo.
Un gerente que no agrega valor a la organización es el que utiliza la posibilidad real de retroalimentar negativamente en su gente los circuitos neurales estériles y disfuncionales, a través de la crítica indiscriminada y la desvalorización permanente. A la inversa, el gerente que agrega valor es el que contribuye a consolidar el entramado nervioso asociado a la automotivación, la creatividad y la autoeficacia.
Puesto que el cerebro es un órgano de gran plasticidad, el desafío de un líder consiste en propiciar la formación de determinados caminos neurales, volverlos dominantes y potenciarlos en pos de la excelencia. En eso consiste el neuroliderazgo exitoso o neuroliderazgo.
