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El origen del líder

Por: Carlos Arturo Hoyos Vallejo

Las investigaciones científicas sobre el liderazgo y la personalidad son muy abundantes a lo largo de las últimas tres o cuatro décadas. Las investigaciones revisadas por Judge & Bono, (2000) se pueden resumir en su interés por definir cuáles son los rasgos que caracterizan a un líder y por responder si el líder nace o se hace. Aunque se ha avanzado en la identificación de las características del líder, esta pregunta sigue sin ser respondida. ¿Qué se puede concluir a partir de las investigaciones realizadas? ¿Han mostrado un camino que permita saber si los líderes conocidos por la humanidad son fruto de la lotería genética o si éstos son fruto de un plan intencionado y de un proceso claramente definido?

Burns (1978) fue el primero en identificar dos tipos de liderazgo, a los que llamó, transformacional y transaccional, y que se pueden resumir en la capacidad para inspirar seguidores vs., la habilidad para obtener la cooperación de otros. Ambos son opuestos. El líder que manifiesta características transformacionales se reconoce según Bass (1985), por su capacidad para transmitir un carisma a sus seguidores, para inspirarles una visión motivante, para cuestionar lo que ven desafiando el statu quo, y para identificar las necesidades de sus seguidores y atenderlas. Mientras que el líder que manifiesta características transaccionales no tiene seguidores, sino que, yendo de más a menos: proporciona recursos valiosos y adecuados a las personas con las que trabaja, le hace seguimiento al rendimiento y toma acciones correctivas, e interviene cuando los problemas se vuelven serios bajo la dinámica de evitar errores, o simplemente evita liderar.

Los estudios realizados por House and Howell (1992) y por Bass (1998) mostraron en relación con la personalidad carismática del líder, que no hay suficiente información; que la información existente es limitada y fragmentada, y que no hay un soporte empírico confiable que permita sacar conclusiones.

Desde entonces los estudios se han enfocado en analizar modelos que permiten examinar las relaciones entre la personalidad y el liderazgo transformacional; uno de los más reconocidos es los cinco grandes, (Tupes and Christal, 1961), que ha sido ampliamente aceptado por la comunidad científica. Los factores que componen los cinco grandes son: extroversión, ser agradable, conciencia, ajuste emocional y apertura a la experiencia. De acuerdo con estos autores: (a) “extraversión, representa la tendencia a ser sociable, enérgico, activo, y la emoción que buscan”, (b) “agradabilidad, consiste en la tendencia a ser amable, gentil, de confianza y de confianza, y cálido “, (c)” escrupulosidad, se indica con dos facetas principales: rendimiento y fiabilidad “, (d)” el ajuste emocional, se etiqueta a menudo por su opuesto, el neuroticismo, que es la tendencia a la ansiedad, miedo, depresión, y de mal humor “,” ajuste emocional es el principal rasgo de cinco grandes que conduce a la satisfacción con la vida y la libertad de la depresión y otras enfermedades mentales “(McCrae y Costa, 1991), y (e) la” apertura a la experiencia, representa la tendencia a ser creativos, imaginativo, perspicaz y reflexivo “. (pág. 752).

Desde entonces, autores como (Judge y Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies and Gerhardt, 2002; Bono and Judge, 2004; y D´Alessio, 2006, 2008) se dieron a la tarea de demostrar el tipo de relaciones existentes entre cada uno de estos factores y el liderazgo transformacional, para lo cual formularon diferentes hipótesis, con las cuales buscaban establecer si el tipo de relación entre los factores o dimensiones y el liderazgo transformacional, era positivo o negativo.

Schneider & Hough (1995) sintetizaron las críticas más significativas que se han realizado a los Cinco Grandes rasgos de la personalidad, afirmando que son demasiado amplias y pueden enmascarar vínculos importantes entre los rasgos específicos de la personalidad y los comportamientos específicos; mientras que los líderes que muestran en su lugar de trabajo comportamientos de tipo transformacional que conducen a la efectividad, por los resultados que ellos muestran, son promovidos a mejores posiciones dentro de la empresa. Judge y Bono (2000). Los resultados obtenidos por estos autores, después de aplicar y analizar test especializados, para cada uno de los rasgos de la personalidad y de los tipos de líderes presentados anteriormente, muestran que las dimensiones conocidas como neuroticismo y conciencia no presentaron relaciones significativas con el liderazgo transformacional; mientras que extroversión y agradabilidad si mostraron relaciones significativas con el liderazgo transformacional. Los cinco grandes fueron medidos con el test NEO Personality Inventory. (Costa & McCrae, 1992). Tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional fueron medidos con el cuestionario de liderazgo multifactorial -MLQ, por sus siglas en inglés-. (Avolio, Bass, and Jung, 1995). La satisfacción del empleado con el líder fue medida con tres items de la encuesta diagnóstica de trabajo (Hackman & Oldham, 1980); específicamente: (a) la satisfacción del empleado con la calidad de la supervisión recibida, (b) la satisfacción del empleado con la cantidad de apoyo y orientación recibida y (c) la satisfacción del empleado con el trato recibido por parte del jefe. La satisfacción general del empleado con el trabajo fue medida con cinco elementos tomados de Brayfield-Rothe de satisfacción global con el trabajo (Brayfield y Rothe, 1951). El compromiso del empleado con la organización fue medido con la escala de compromiso afectivo (Allen & Meyer, 1990). La motivación del empleado con el trabajo, fue medida con tres items del MLQ que evaluaron la voluntad del empleado de trabajar mejor, como resultado de la influencia del líder. Y por último, la efectividad del líder fue medida con cinco items completados por el supervisor inmediato del líder. (Judge & Bono, 2000, p. 756).

Los autores anteriormente mencionados consideraron que los resultados obtenidos respecto del liderazgo transformacional muestran que este tipo de liderazgo es efectivo, mientras que los comportamientos que caracterizan al liderazgo transaccional no mostraron resultados significativos sobre su efectividad. Sobre esta base otros autores como Bass (1998) han concluido que la teoría del liderazgo transformacional se muestra como una teoría del comportamiento humano y asume que los comportamientos de tipo transformacional pueden ser aprendidos. Es decir, que cierto tipo de liderazgo con el que las personas no nacen puede ser aprendido. Y respecto a la teoría de los cinco grandes rasgos de la personalidad, se puede concluir que a través del desempeño en el trabajo se puede predecir el liderazgo transformacional. (Judge & Bono, 2000).

El análisis de cada una de las cinco dimensiones, de acuerdo con Judge and Bono (2000) mostró que la agradabilidad se destacó en esta investigación como el predictor más fuerte del comportamiento transformacional del líder; la extroversión y la apertura a la experiencia mostraron correlaciones significativas con el liderazgo transformacional. Sin embargo, ninguna faceta del neuroticismo ni de la conciencia fueron relacionadas con el liderazgo transformacional; por lo cual concluyeron Judge and Bono (2000), que los cinco grandes factores no pueden ir más allá de los rasgos de la personalidad en la predicción del liderazgo transformacional. Este resultado según ellos se puede deber a que el estudio realizado no consideró dentro de la investigación las influencias de los factores organizacionales, como por ejemplo las condiciones del negocio ni la estrategia organizacional; y tampoco consideró las características de los seguidores. Sin embargo, los resultados obtenidos por el estudio de Judge & Bono (2000) permiten concluir que de los cinco grandes rasgos de la personalidad, hay al menos tres que podrían ayudar a las organizaciones en la elección de los líderes, a saber: agradabilidad, extroversión y apertura a la experiencia.

Los cinco grandes rasgos de la personalidad y la teoría del gran hombre, de acuerdo con Judge, Bono, Ilies, and Gerhardt (2002, p. 765), asumen que el liderazgo depende de las cualidades personales del líder, pero se diferencian en que los cinco grandes no creen que el liderazgo está al alcance de unos pocos hombres heróicos. Estas dos teorías muestran la existencia de posturas completamente opuestas frente al liderazgo, el líder como una persona normal vs. el líder heróico, del cual la industria cinematográfica no solo ha sacado mucho partido, sino que ha creado estereotipos en los que el líder aparece como un personaje aislado de la realidad que compartimos todos los seres humanos, creando confusión. Por otro lado, es importante destacar que el liderazgo el liderazgo no es un asunto de poseer de manera pasiva ciertos rasgos de personalidad, sin hacer nada más. Stogdill (1948). La acción es imprescindible y es lo que caracteriza al líder. Una persona es reconocida como líder, entre otros, por su carisma y por su capacidad para inspirar a otros y movilizarlos en torno a una visión. (Burns, 1978; Bass, 1985).

La comprensión de la dicotomía pasividad vs. actividad probablemente motivaron a Judge et al., (2002) a incorporar un nuevo elemento de análisis entre los rasgos de la personalidad y el liderazgo, un elemento hasta el momento desestimado, las relaciones entre el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. Entonces se dieron a la tarea de revisar los resultados de los estudios realizados hasta el momento sobre Five Factor Model of Personality, y encontraron que como conclusión general que la validez de la personalidad como predictor del rendimiento en el trabajo era muy baja. (p. 767).

En relación con los criterios que caracterizan el liderazgo, Hogan et al., (1994) encontró que el liderazgo podía ser conceptualizado de diferentes maneras, Lord et al., (1986) habían propuesto el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. El liderazgo emergente se refiere al grado en el que un individuo es visto como líder por otros; mientras que el liderazgo efectivo se refiere a unos objetivos de rendimiento medibles logrados por el grupo de trabajo. (Hogan et al., 1994). Entonces, Judge et al., (2002) plantearon unas relaciones entre los Big Five y los dos tipos de liderazgo: el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo.

Recordemos que los críticos del modelo del Big-Five coinciden en afirmar que los cinco grandes rasgos muestran una visión demasiado amplia; adicionalmente, esta visión le impide no solo predecir los criterios de liderazgo, sino que puede llegar a enmascarar las relaciones de la personalidad de liderazgo, pues las variables que componen los cinco factores pueden tener correlaciones diferentes con el liderazgo. (Bass, 1990; Mount & Barrick, 1995a).

Las posiciones encontradas condujeron a Judge et al., (2002) a investigar más específicamente variables de los cinco grandes rasgos, tales como: (a) dominance and sociability, (b) achievement orientation and dependability, and (c) self-esteem and locus of control. (p. 769).

Los resultados mostraron que la extroversión es el factor más fuertemente relacionado con el liderazgo, seguido por la conciencia, y luego el neuroticismo y la apertura a la experiencia; mientras que la agradabilidad mostró una relativa correlación débil con el liderazgo. Con la información obtenida por estos resultados Judge et al., (2002), vuelven a plantear las dos grandes preguntas formuladas por Bass (1990): “¿qué distingue entonces a un líder de otra persona? y ¿cuál es la magnitud de estas diferencias?” (p. 771); y concluyeron afirmando que el modelo de los cinco-factores ayudaron a resolver estas preguntas, porque la relativamente fuerte correlación entre estos cinco factores de la personalidad y los criterios de liderazgo, sugieren que la taxonomía de los cinco-factores es una base fructífera para examinar los predictores del liderazgo, veamos por qué.

Respecto a cada uno de los factores, los resultados obtenidos por Judge et al., (2012) mostraron en relación con la extroversión, que las personas sociales y dominantes tienen mayores oportunidades de surgir como líderes y ser efectivos; en relación con la conciencia, descubrieron que está más fuertemente relacionada con el surgimiento del líder que con la efectividad del mismo; en relación con la apertura a la experiencia, descubrieron que es el factor más controversial y el menos comprendido. (p. 773). Finalmente, respecto a la agradabilidad, descubrieron que tiene una correlación débil con el liderazgo, siendo la menos relevante de los cinco rasgos, en razón a que los individuos agradables tienden a ser pasivos y complacientes, lo que hace que tengan menos probabilidades de surgir como líderes. Es de señalar que todos los factores evaluados mostraron correlación con el liderazgo, en diferentes grados. La teoría de los cinco grandes rasgos predijo el liderazgo emergente con más fuerza de lo que predijo la efectividad del liderazgo y el liderazgo en los negocios, el gobierno o los militares. (p. 774).

Sin embargo, los resultados de la investigación arrojan dudas sobre el neuroticismo, y surge la pregunta acerca de si la relación negativa entre el neuroticismo y el liderazgo se debe a que los individuos neuróticos tiene menos probabilidades de intentar ser líderes, porque son menos inspiracionales o porque tienen bajas expectativas se sí mismos y de los otros. Por otro lado, surge la duda de si la controversia que generan los individuos con apertura se puede deber a que son más creativos y divergentes en el pensamiento, a que son tomadores de riesgos, o a causa de sus tendencias fantasiosas que los podría convertir en líderes visionarios.

Un estudio posterior realizado por Bono and Judge (2004) profundizó en la relación entre los cinco rasgos de la personalidad y las ocho dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, que han sido consideradas por varios autores como “predictores válidos del rendimiento y la satisfacción laboral”, (p. 901); lo que significa que la comprensión de los rasgos de la personalidad asociados con el liderazgo carismático y transformacional tienen implicaciones importantes en las tareas de selección, entrenamiento y desarrollo de líderes potenciales, como sucede con grandes empresas a lo largo y ancho del mundo, que confirman que “algunos comportamientos del liderazgo transformacional pueden ser entrenados.” (p. 901). “Conceptualmente, estas ocho dimensiones representan cada uno un único conjunto de comportamientos líder.”

Los comportamientos del liderazgo transformacional son: (a) la influencia idealizada, que se refiere a los líderes que tienen un alto nivel de conducta moral y ética”; (b) la motivación inspiradora, que se refiere a los líderes con una fuerte visión de futuro sobre una base de valores e ideales.” Ambas dimensiones están altamente correlacionadas y se las reconoce como carisma; (c) la estimulación intelectual, que se refiere a los líderes que desafían las normas organizacionales, fomentan el pensamiento divergente y empujan a sus seguidores a desarrollar estrategias innovadoras; y (d) la consideración individual, que se refiere a los comportamientos del líder encaminados a reconocer las necesidades únicas de crecimiento y desarrollo de los seguidores, así como las acciones de formación de seguidores y de consultoría con ellos”. Bono y Judge (2004, p. 901-902).

Los comportamientos del liderazgo transaccional tienen por objetivo monitorear y controlar a los empleados: (a) la “recompensa contingente´ se refiere a los comportamientos de liderazgo centrado en el intercambio” de los recursos entre el líder y los seguidores; (b) la “gestión por excepción activa” se refiere a monitorear el rendimiento y tomar medidas correctivas cuando sea necesario”; (c) la “‘gestión por excepción-pasiva”, quiere decir que los líderes toman una actitud pasiva, interviniendo solamente cuando los problemas se agravan”; y (d) ‘laissez-faire’, se refiere a evitar las responsabilidades de liderazgo.

Independientemente de que no haya un acuerdo entre los investigadores acerca del modelo de los cinco factores que estructuran la personalidad, este modelo brinda la oportunidad de integrar las diversas aproximaciones a la personalidad. (p. 902). En consecuencia, Bono and Judge, (2004) realizaron un estudio utilizando el modelo de los cinco rasgos de la personalidad y los confrontaron con “tres dimensiones del liderazgo transformacional -carisma, estimulación intelectual y consideración individual- y tres dimensiones del liderazgo transaccional -recompensa contingente, gerencia por excepción-activa y liderazgo pasivo. Las hipótesis formuladas por Bono and Judge (2004) midieron las relaciones de cada uno de los factores con dimensiones del liderazgo transformacional o transaccional, basados en las características más significativas de cada uno de estos factores. (ej. neuroticismo estará negativamente relacionado con el carisma, la estimulación intelectual y el liderazgo transformacional, y positivamente relacionado con el liderazgo pasivo).

Los resultados obtenidos por Bono & Judge (2004) a diferencia de los anteriores estudios mostraron significativas diferencias entre los rasgos de personalidad y el comportamiento de liderazgo. Por ejemplo: (a) extroversión y neuroticismo mostraron vínculos con el “carisma” –liderazgo transformacional-; (b) aunque el tamaño del efecto de agradabilidad y la apertura a la experiencia fueron cercanos a la extroversión y el neuroticismo, la credibilidad de los valores para estos rasgos indicaron que algunas veces estos rasgos estaban positivamente vinculados al carisma y en otras estaban negativamente vinculados; (c) respecto a la estimulación intelectual y a la consideración individual se encontraron similares patrones de asociación, la extroversión y el neuroticismo, tuvieron vínculos positivos y negativos, respectivamente con las tres dimensiones del liderazgo transformacional; (d) las relaciones entre personalidad y liderazgo transaccional tenían vínculos menos fuertes que las relaciones entre personalidad y liderazgo transformacional; (e) la amabilidad fue el predictor más fuerte de la dimensión recompensa contingente, pero el intervalo de credibilidad mostró una gran variabilidad entre los estudios; aunque la media de las correlaciones fueron positivas, más del 10% de estas correlaciones fueron negativas; (f) todos los rasgos de la personalidad excepto el neuroticismo estuvieron negativamente asociados con la gerencia por excepción-pasiva; y (g) en el análisis final, se realizó una regresión múltiple para examinar todos los rasgos de la personalidad con las seis dimensiones del comportamiento de liderazgo transformacional y transaccional. Los resultados, presentados indican que el carisma fue el rasgo más relacionado con la personalidad y la gestión por excepción la menor.

La creencia generalizada de que los líderes nacen, no se hacen, condujo a Bono and Judge (2004) a analizar la relación entre la personalidad y los dos tipos de liderazgo transformacional y transaccional. Los resultados por ellos obtenidos mostraron puntuaciones débiles entre estas relaciones, las cuales se deben a que los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional no son tan heredables, como lo son el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo, y a que el liderazgo transformacional y transaccional pueden tener elementos que no son capturados en los análisis en los que se utiliza el modelo de los cinco rasgos de la personalidad.

Si los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional son más transitorios que los rasgos de la personalidad, esto significa que los rasgos pueden predecir la tendencia hacia ciertos comportamientos de liderazgo; y por tanto, la asociación rasgos-comportamiento observado se puede ver debilitada por el entrenamiento de liderazgo, principalmente los comportamientos de liderazgo transaccional que son comúnmente enseñados en las escuelas de negocios y de gestión. A diferencia del liderazgo transformacional que puede ser aprendido de acuerdo con la evidencia empírica subyacente, y al papel que juegan las experiencias de vida en el desarrollo de este tipo de liderazgo. Concluyen los autores afirmando que el uso continuo de los cinco grandes rasgos pueden limitar el conocimiento del comportamiento manifestado por el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional (Bono and Judge, 2004).

A pesar de los débiles resultados Bono and Judge (2004), la extroversión puede ser un rasgo importante en la predicción y la comprensión del liderazgo transformacional y transaccional, dada la solidez obtenida por este factor con ambos tipos de liderazgo, por lo cual, merece la pena explorar sus dimensiones, especialmente el dominio y la emotividad positiva. En vista atención a que los resultados de los otros cuatro grandes rasgos fueron bastante modestos, los cinco grandes, no pueden ser la mejor vía para descubrir los antecedentes de la personalidad y las calificaciones que arrojan estos dos liderazgos. En consecuencia, los cinco grandes son útiles como marco general porque permiten acumular y organizar la información; sin embargo, para efectos de lograr una mayor predicción y comprensión del liderazgo transformacional y el transaccional, se requieren rasgos más específicos, principalmente porque hay evidencia empírica que sostiene que algunos comportamientos del liderazgo transformacional se pueden aprender, y por tanto, abre un camino hacia una comprensión más profunda acerca de cómo se desarrollan estos comportamientos de liderazgo. (Bono and Judge, 2004).

D´Alessio (2008) sintetizó en su estudio la dinámica que ha caracterizado la relación entre personalidad y liderazgo destacando los innumerables intentos realizados por los investigadores para explicar el liderazgo sobre las bases de los rasgos de la personalidad. Y propuso abordar tres preguntas importantes: ¿es importante el liderazgo?, ¿cómo se eligen los líderes?, y ¿cómo se pronostica el liderazgo? formuladas por (Hogan, Curpy and Hogan, 1994).

La personalidad sigue jugando un papel preponderante en los estilos de liderazgo, y éstos siguen siendo motivo de preocupación en las empresas; motivo por el cual, entre otros, es necesario investigar el desarrollo de habilidades de liderazgo en las escuelas de negocios, con el objeto de identificar si el liderazgo puede ser enseñado y qué tipo de habilidades son esenciales enseñar a los participantes de estos programas. En el desarrollo de su estudio propuso, por un lado, una relación negativa entre el neuroticismo y los tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y evitación-pasiva, y por otro, una relación positiva entre los tres estilos mencionados y los otros cuatro grandes factores de la personalidad, incluyendo la experiencia laboral. También, propuso que los cinco grandes y la experiencia laboral ejercen una influencia combinada sobre los mencionados tres estilos de liderazgo. (D´Alessio, 2008).

La investigación incorporó elementos de análisis de gran interés tales como las diferencia por género, edad, carrera profesional, años de experiencia laboral, y universidad atendida. En relación con la personalidad D´Alessio (2008) encontró diferencias importantes: (a) por género, (ej. es mayor en las mujeres que en los hombres el grado de neuroticismo y extroversión); (b) por edad, (ej. los participantes entre los 23 y 30 años de edad tienen menor apertura a la experiencia, que los participantes de mayor edad); (c) por factor, (ej. los participantes entre 41 y 58 años mostraron mayor agradabilidad, que los participantes de menor edad); (d) por añor de experiencia (ej. los participantes con menos de 5 años de experiencia tienen menos conciencia que los que tienen una mayor experiencia; y (e) por carrera profesional (ej. los participantes de ingeniería son menos extrovertidos que los de otras carreras profesionales).

En relación con el liderazgo, D´Alessio (2008) comprobó que los factores que componen el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional, pueden ser reducidos a los tres estilos de liderazgo propuestos, mencionados anteriormente, en oposición a estudios previos. También encontró diferencias importantes: (a) por edad (ej. los participantes entre 41 y 58 años presentan con mayor frecuencia comportamientos de liderazgo transformacional que los participantes entre 23 y 40 años de edad; de igual manera los participantes entre 41 y 58 años mostraron mayor frecuencia de comportamientos de evitación pasiva del liderazgo que los participantes entre 23 y 40 años de edad; y (b) por años de experiencia laboral (ej. los participantes con experiencias entre 11 y 40 años mostraron con mayor frecuencia comportamientos de liderazgo transformacional, que los participantes con experiencias laborales menores a 11 años; de igual manera los participantes con experiencias entre 11 y 40 años mostraron con mayor frecuencia comportamientos de evitación pasiva del liderazgo que los participantes con experiencia laboral entre 6 y 10 años.

Con respecto a la relación entre personalidad, experiencia laboral y estilos de liderazgo, D´Alessio (2008) encontró que la conciencia obtuvo la asociación positiva más fuerte con el liderazgo transaccional, seguida por la extroversión; mientras que los otros tres factores no mostraron correlaciones estadísticas significativas. En relación con la evitación pasiva, la conciencia mostró una asociación negativa moderada; el neuroticismo, con una asociación relativa débil; la extroversión, con una asociación negativa débil; y la apertura a la experiencia y la agradabilidad, sin una correlación significativa. La experiencia laboral mostró una asociación positiva relativamente débil con el liderazgo transformacional y con el transaccional, y ninguna con la evitación pasiva.

En relación con los estilos de liderazgo D´Alessio (2008) demostró que la conciencia, seguida de cerca por la extroversión mostraron el más importante efecto sobre el liderazgo transformacional; mientras que, para el liderazgo transaccional, la más importante fue la conciencia, seguida por la extroversión y la experiencia laboral. Y por el liderazgo pasivo evitativo, la conciencia tuvo el mayor efecto negativo, seguida por el neuroticismo, siendo positivo; y la extroversión, siendo negativo.

En referencia a los cinco factores y su relación con los tres tipos de liderazgo mencionados, D´Alessio (2008) encontró que el neuroticismo tiene una relación negativa con el liderazgo transformacional, y positiva con el liderazgo pasivo evitativo; la extroversión y la conciencia tienen una relación positiva con los liderazgos transformacional y transaccional, y negativo con el tercero; la apertura a la experiencia tiene una relación positiva con el liderazgo transformacional; y la agradabilidad no tiene correlación significativa con ningún estilo de liderazgo. De igual forma la experiencia laboral tiene una relación positiva con los liderazgos transformacional y transaccional. Todos los factores junto con la experiencia laboral mostraron ejercer influencia significativa sobre el liderazgo transformacional. La extroversión, la conciencia y la experiencia ejercen influencia significativa sobre el liderazgo transaccional. Y el neuroticismo, la extroversión y la conciencia ejercen influencia significativa sobre el liderazgo pasivo evitativo.

Al retomar las preguntas iniciales de este artículo se puede concluir de las investigaciones realizadas que: (a) la extroversión es el rasgo de la personalidad más consistente y más fuertemente relacionado tanto con el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo, como con los estilos de liderazgo transformacional y transaccional; (b) los otros cuatro rasgos de la personalidad aunque están relacionados con el liderazgo y sirven para explicarlo, no lo caracterizan; (c) el liderazgo transaccional puede ser aprendido, específicamente a partir de dos componentes – la recompensa contingente y la gestión activa por excepción -; (d) otro rasgo que recientemente parece estar fuertemente asociado con el estilo de liderazgo transformacional es la conciencia, que se caracteriza por individuos tenaces y persistentes, con un fuerte sentido de orientación hacia el trabajo, visión y metas por lograr. Aún queda por profundizar en investigaciones ulteriores un rasgo de la personalidad prometedor, dada su capacidad para construir escenarios de futuro, la apertura a la experiencia; (e) los líderes transformacionales son también transaccionales, pero no ocurre lo mismo en el sentido contrario; (f) no puede afirmarse que el liderazgo sea fruto de la lotería genética, aunque existen líderes que lo son, más por su origen que por su virtud; se postula que se éstos se identifican más con los líderes transaccionales; (g) es posible aprender a ser líder, las experiencias al respecto están más ligadas con el liderazgo transaccional que con el transformacional; y (h) el líder transformacional parece estar más cerca del líder que nace, sin embargo, se requieren investigaciones de carácter longitudinal acerca de este tipo de líderes que pueden identificarse fácilmente, porque son los protagonistas de la historia de la humanidad en los ámbitos local, regional y mundial.


Fuente: GestioPolis

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