A lo largo de los años, la representación o metáfora que pretende expresar y resumir las características centrales de una organización ha ido evolucionando.
En un principio, las organizaciones eran vistas como el agregado de diversas funciones, agrupadas por especialidad y articuladas entre sí con relaciones de influencia recíproca regidas por la jerarquía. El tradicional organigrama es una manera útil de representar esta perspectiva.
A partir de los años ’80, se desarrolló con fuerza una mirada diferente, según la cual las organizaciones también pueden entenderse como entes que realizan tareas y las articulan secuencial, paralela y/o concurrentemente en procesos de transformación de insumos en productos y/o servicios.
Los ya hoy tradicionales diagramas de flujo o los mapas de procesos ilustran adecuadamente esta mirada.
Más recientemente, una nueva perspectiva nos muestra a las organizaciones como redes conversacionales construidas por actores (internos y externos) que coordinan sus acciones hasta lograr el objetivo común perseguido.
No se ha creado hasta el momento ninguna herramienta específica para graficar este enfoque, si bien podría dibujárselo como una gran telaraña donde en los nodos hay personas y en los hilos, conversaciones.
Estas tres perspectivas son simplificaciones. Todas representan una parte de la complejidad de una organización.
Cada una resulta eficaz para describir algún aspecto o fenómeno, pero ninguna nos informa sobre la totalidad. Cada una fue alumbrada en distintos momentos para resumir las preocupaciones de la época en la búsqueda de la efectividad.
Ahora bien, la tercera perspectiva, que expone de manera más directa la acción humana involucrada, ha dominado la escena en los últimos 15 años.
¿Sustituye a las anteriores? Falso. ¿Las enriquece? Verdadero, porque nos permite concentrarnos sobre las interacciones entre las personas, y trabajar sobre otros modos de regulación del comportamiento en las organizaciones: “aprendizaje mutuo” en lugar de “mando y control”.
No obstante, más allá de sus ventajas, la tercera perspectiva también tiene sus limitaciones.
El énfasis en las interacciones desarrollado en los últimos lustros impide advertir que las personas no sólo conversan con sus colegas sino también consigo mismas.
Precisamente, estas reflexiones silenciosas que nos acompañan cada día muchas veces se petrifican en los modelos mentales que condicionan nuestras acciones.
Por ejemplo, hasta bien avanzado el siglo XX, en la industria norteamericana y europea prevaleció la creencia sobre la imposibilidad de producir artículos de alta calidad a bajo costo.
Algunas décadas atrás, los japoneses demolieron aquel viejo mito.
Si fue posible que europeos y norteamericanos abandonaran su prejuicio y aprendieran a operar de manera distinta, podemos esperar que algunas otras falsas contradicciones que construimos en nuestra mente también puedan disolverse.
Resumo una reflexión que escuché de boca del profesor japonés Shoji Shiba, experto en calidad y fuertemente ligado al Center for Quality Management (CQM) de los Estados Unidos:
“Hemos comprendido que no hay mucho más margen para mejorar la calidad desde el enfoque técnico. Hoy, el cuello de botella de esa mejora son las interacciones humanas.
Hemos reflejado esta preocupación redefiniendo el significado de la sigla que identifica al CQM. Hoy CQM significa “Center for Quality of Management”, porque nos interesa mejorar la calidad de quienes gestionan, como vía para mejorar la calidad de los productos y servicios”
“Mejorar la calidad de los que gestionan” (que son todos los miembros de la organización) implica ayudarlos a expandir continuamente su capacidad individual y colectiva en el logro de las metas que se proponen.
De eso se trata, en definitiva, el Aprendizaje Organizacional.
Desarrollar “capital social” conlleva desarrollar también autoconciencia en los actores, acerca de las limitaciones de sus modos de observación y pensamiento, y de cómo ellas restringen, en última instancia, su capacidad de lograr resultados, individual o colectivamente.
Mancomunando ese desarrollo con el que opera en el subsistema técnico de la organización, lograremos restablecer equilibrio en el abordaje de la efectividad organizacional, a la que por demasiado tiempo perseguimos apoyándonos más en las máquinas y en los métodos que en otra materia más blanda y gris.
