Una persona va a comprar sillas a un fabricante de primera línea. Tras elegir el modelo, el color y el tapizado, el vendedor le dice que, para cerrar la compra, debe dejar una seña del 50 por ciento y que el plazo de entrega es de 45 días.
Pero, ¿cómo es posible que una empresa que exporta y vende miles de sillas por mes, demore 45 días en entregar seis? ¿Realmente es necesario ese tiempo para fabricarlas? ¿Cuánto se demora en cortar la madera, maquinarla, lustrarla y ponerle el tapizado?
En realidad, si se identifican los tiempos de cada operación y luego se los suma, fabricar seis sillas probablemente no lleve más de un día. La diferencia entre 45 días y uno es puro desperdicio.
Según el “diccionario Lean” (o Just in Time, para los más veteranos en estas lides), “desperdicio” es toda actividad que insume recursos pero que no agrega valor. Por “agregar valor”, entendemos toda aquella operación que genere una transformación física del producto.
Observando un proceso a través del prisma Lean, lo que se ve es que transportar piezas en proceso de un lugar a otro, contarlas, almacenarlas, inspeccionarlas, reprocesarlas, etc; son operaciones que no agregan valor.
Así, volviendo a nuestro ejemplo, si seguimos una silla a lo largo de esos 45 días, podremos apreciar varios tipos de desperdicio: transporte de piezas, esperas para ser procesadas, productos defectuosos que deben ser sacados de la línea y ser reprocesados o descartados, movimientos innecesarios de operarios, etc.
El común denominador es un gran lote de piezas en proceso (donde seguramente estén las seis sillas en cuestión).
Precisamente, la aplicación de los conceptos Lean busca eliminar el desperdicio, es decir, reducir la brecha entre el ciclo de fabricación actual y aquel que considera sólo las operaciones que agregan valor.
Para lograrlo, lo primordial es especificar el valor; que no es otra cosa que determinar qué cualidades de un producto o servicio valora el consumidor final (es decir, cuáles son los atributos por los que paga).
Luego, se debe mirar puertas adentro e identificar el flujo del valor, es decir, dónde, en toda la estructura de la empresa, se genera el valor.
Por último, hay que pensar los procesos internos en función a un sistema pull (tirar), en vez de la consabida receta de generar un lote pesado y empezar a empujarlo a través de la planta.
Una pregunta que frecuentemente formulo al recorrer una fábrica y ver pilas de piezas acumuladas a lo largo de todo el proceso, es: “¿cuál es el tamaño del lote de fabricación y por qué?”.
Las respuestas son tan dispares como “siempre se hizo así”, “como las puestas a punto son tan largas tenemos que hacer lotes grandes”, “tenemos varias máquinas averiadas” y “el tamaño del lote se basa en el pronóstico de venta”. Sin embargo, ningún fabricante dice: “es el tamaño de lote que requiere el cliente”.
El pensamiento Lean indica que el tamaño del lote debe ser tal, que nos permita abastecer la demanda y su consiguiente mix de productos en forma diaria.
Esto significa que, en vez de fabricar de a mil unidades de un producto que abastecerán la demanda de los clientes en el próximo mes, deberíamos producir mil dividido treinta; o sea, treinta y tres piezas por día (y así, para todos los modelos). Y esto se logra cuando se elimina el desperdicio.
De esta forma, si a los quince días ese cliente no quiere más el producto, no nos habremos quedado con un stock de 500 unidades. Nos habremos quedado con cero.
Esto otorga una ventaja enorme, ya que muchos incurren hoy en el peor de los desperdicios: la sobreproducción. Es decir, fabricar productos para después “vendérselos” a los clientes (basados en pronósticos). Y, si no los compran, bajar los precios hasta colocarlos.
El sistema Lean le otorga a una empresa la máxima flexibilidad posible, utilizando los mínimos recursos necesarios y dando al cliente sólo aquello por lo que está dispuesto a pagar (valor), evitando que tenga que esperar de pie hasta que le lleguen las sillas.
