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Empresas familiares

Por: Eduardo Bronzino

Las Empresas Familiares se constituyen fundamentalmente por tres razones comunes:

1) La oportunidad de asociarse con personas que brindan confianza.

2) Iniciar un emprendimiento con quienes se entusiasmaron con la idea a partir de conversaciones en el ámbito familiar.

3) La posibilidad de darle trabajo a familiares que están desocupados o disconformes con su empleo.

Si bien hay otras razones por las que una empresa resulte compuesta de familiares, estás suelen ser las más comunes.

Al comienzo de las actividades todo anda bien, cualquiera sea el resultado de los negocios, pero a medida que la empresa crece y la gestión se hace más compleja, aparecen las disconformidades y enfrentamientos.

Algunos problemas se dirimen en el ámbito de la empresa y otros se trasladan al ámbito familiar y empiezan a complicarse las relaciones.

No obstante, si los negocios andan bien y la empresa tiene rentabilidad positiva, la sangre no llega al río, pero si los números no cierran y empiezan a escasear los fondos, la cosa se complica.

También se complica cuando los o las cónyuges están descontentos con el papel de sus parejas en la organización.

Cuando la empresa entra en zona de rentabilidad negativa, o la participación de los familiares no se considera equitativa, empiezan a llover las acusaciones cruzadas y la razón deja su lugar a las emociones y las personalidades fuertes presionan sobre los integrantes más componedores.

Algunos expresas lo que sienten y lo que piensan y otros no se expresan y se van cargando en el tiempo, hasta que los problemas invaden la empresa y la familia y los desenlaces no siempre son felices.

¿Qué ocurre en la práctica?

Los familiares que integran la empresa revistan en diferentes sectores, ventas, administración, producción, etc. como empleados o encargados de sector.

Cuando los números no cierran, quienes trabajan en ventas aducen que los precios que le elaboran desde “arriba” no son competitivos y que los productos no tienen la calidad prometida, además que nada se entrega en término.

Los que trabajan en producción dicen que los de ventas siempre venden lo más difícil, lo que no podemos entregar, piden entregas en tiempos imposibles de realizar, etc, etc.

Los administrativos o quienes ocupan puestos de gerentes, sienten que ninguno de los familiares que ocupan puestos está capacitado para gestionar, “los otros” nunca ellos los administrativos o gerentes.

Ante esta situación, se propone una reunión para resolver los problemas y, lo que surge es que la gente, los empleados no familiares, no se involucra, no están motivados, cada uno hace la suya y no le importa la empresa.

“La culpa de lo que pasa en la empresa es de ellos, del personal que no se involucra, no de nosotros.”

Esta afirmación la pongo absolutamente convencido porque la oí decenas de veces, siempre de la misma forma y con los mismos tonos y quejidos.

Llegado a este punto la empresa está en serio riesgo, porque si la demanda del mercado supera la oferta y se sigue trabajando, se va a continuar ganando lo suficiente para cubrir todos los gastos, sueldos y retiros, aunque no se va a saber cuanto se pierde de ganar por la mala gestión.

Pero si el mercado está competitivo y hay que ser muy eficiente para seguir trabajando con rentabilidad positiva, la empresa está en problemas y el porcentaje de riesgo de que cierre, es alto.

¿Hay salida de este laberinto? Sí, hay salida.

Si alguno de los familiares integrantes de la empresa aspira a colocarla como líder en el mercado y otro, solamente pretende lograr un ingreso que le garantice una aceptable calidad de vida, difícilmente se pongan de acuerdo en las medidas a tomar y sobre todo, que hacer con las utilidades de las operaciones, ya que el primero la querría destinar a la incorporación de tecnología de punta y el segundo, querría retirarla para uso personal.

Lo antes posible es necesario implementar Tecnología de Gestión, que organice la empresa en su totalidad, desde definir claramente a donde se quiere llegar con la empresa en los próximos años, que tipo de producto o servicio vamos a ofrecer y que mercado queremos atender, cual va a ser la estructura que debemos lograr, cual va a ser la red cronológica de gestión y que rol va a tener cada empleado, familiar o no, en esta organización.

Una vez que se define este andamiaje, hay que definir los puestos de trabajo en lo relacionado a su misión (para que está creado el puesto) y sus funciones (cuales son los temas de los que debe ocuparse cada uno) para poder describir las tareas que tiene cada uno a su cargo.

Estas definiciones se justifican para que cada etapa de la gestión tenga un responsable, solo uno, y que se sepa a quien recurrir cuando esa etapa no se cumple, y además, que todas las etapas tengan un responsable y no que se cumplan por voluntarismo de alguno que se hace cargo sin que le corresponda.

Las personas necesitan saber que se espera de ellos y a quién recurrir para que resuelva cada cuestión, con claridad y por escrito.

Cuando esta situación está clarificada, recién ahí se inicia el proceso de capacitación y formación sistemática para que todos los integrantes de la empresa actúen con herramientas técnicas, para cumplir con sus funciones eficientemente.

Posteriormente hay que monitorear la evaluación de desempeño de todos los integrantes de la organización para que ocupen los puestos para los que tengan mejor disposición y capacidad, evitando que cubran puestos porque son de más agrado o más comodidad.

Este trabajo se complementa con módulos de trabajo en equipo, análisis de problemas y toma de decisiones, círculos de calidad de gestión, etc.

Un cambio de esta naturaleza puede realizarse desde adentro, si alguno de los titulares cuenta con la formación y personalidad para conducir el proceso de cambio, de lo contrario es conveniente recurrir a asesores externos experimentados en el tratamiento de estos casos que aporten, desde afuera, con una mirada descontaminada del día a día y de los problemas de familia.

Es indispensable separar la empresa de la familia y, dentro de la empresa, identificar los que son empleados, gerentes y directores.

La sugerencia final es: No conviva con los problemas y culpe a los otros; hágase cargo y resuélvalo.


Fuente: GestioPolis

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