El contexto va imponiendo nuevos escenarios, y durante 2014 el área de Recursos Humanos tiene que lidiar con inflación, reducción de presupuestos y recursos, presión por el logro de objetivos, y la retención de talentos de una Generación Y que no se fideliza fácilmente.
Todas las Gerencias están analizando las opciones con las que cuentan y las estrategias para potenciarlas, de manera de acomodarse lo mejor posible al panorama. Sin duda, aprovechar y maximizar las características personales y profesionales de cada empleado permitiría obtener un resultado más fuerte y potente que si trabajaran por separado cada uno. Pero para eso primero hay que crear y consolidar equipos de trabajo. En este aspecto vemos tres aspectos que en general no han sido desarrollados.
– Unión de recursos en la diversidad
En general, cuando las organizaciones conforman equipos lo que hacen es reunir profesionales que trabajan en áreas afines y organizarlos en Departamentos, Áreas o Divisiones. Por ejemplo, en el Departamento de marketing habrá expertos en ventas, comercialización, canales, publicidad y comunicación, community managers, etc.
Pero hay momentos en los que la tarea cotidiana necesita el aire fresco que puede aportar una nueva mirada. ¿Por qué no armar equipos híbridos, y llevar a ese sector a profesionales muy diferentes como un administrador de empresas, un experto en RRHH, alguien de marketing o del área técnica?
¿Que pasaría si los sumamos en forma esporádica, para que realicen aportes puntuales ante situaciones concretas? Justamente, por no ser expertos en marketing podrían ofrecer una visión muy diferente de la situación, que permita renovar conceptos, derribar rutinas enquistadas y plantear nuevas opciones. Sin duda, cuanto mayor sea la cantidad de perfiles que se reúnan, más se podría ampliar la mirada, “limpiando el aire” y logrando un resultado final aún más productivo.
– Registrando que hay “otro”
En una organización hay muchas personas que aunque se desempeñan en distintas áreas, tienen tareas vinculadas entre sí ya que forman parte de un mismo proceso, en sus diferentes etapas. Pero habitualmente no se conocen entre si, y por eso no pueden saber si alguno de ellos tiene un back-ground en otros aspectos, no relacionados con el quehacer cotidiano.
Sin embargo, cuando hay menos personal que de costumbre y aparecen necesidades que atender, es cuando más se necesita tener un registro del “otro”: saber quién es, qué sabe hacer, y qué talentos o habilidades puede poner al servicio de su equipo y de la organización. Para estimular ese conocimiento e interacción, la organización debe generar espacios que favorezcan el intercambio personal y que hagan posible descubrir o encontrar al “otro”, registrar quien es, que hace, qué necesita y que me puede brindar.
– Tolerancia y flexibilidad.
Hay momentos en los que hay personal para realizar todo tipo de funciones, pero en otros hay que pensar en una multiplicidad de roles, por ejemplo sumando tareas a las que teníamos, o asumiendo que en un solo puesto confluyan actividades que antes se desarrollaban en dos lugares diferentes. Esto lleva a la noción de flexibilidad, algo fundamental para poder hacerse cargo de distintas funciones.
Pero no se puede pensar en un equipo de trabajo integrado por profesionales de áreas disímiles, o en una cooperación efectiva entre sectores, si no se construye desde la tolerancia. En este sentido se puede pensar en la realización de talleres o jornadas vivenciales, que permitan abordar estos conceptos.
Como recomendación final, hay que señalar que estas habilidades integradoras y motivadoras no se adquieren de una vez y para siempre. Luego de una jornada integradora habrá que mantener el vínculo logrado mediante una serie de actividades de anclaje, para evaluar si los participantes se apropiaron de los conceptos y pueden aportar a la empresa todas las propuestas.
