Históricamente, las organizaciones han tendido a estructurarse según reglas basadas en la jerarquía militar.
En efecto, se suponía que no hay posibilidad de mantener el control, comunicar objetivos y gestionar operaciones si no existe una estructura piramidal que facilite el flujo de información.
El enfoque tradicional de la burocracia, nacido en el siglo XIX, reafirmó esta noción, y destacó que la unidad de mando y la equivalencia entre responsabilidad y autoridad eran dos principios clave a respetar en el diseño de cualquier organización.
Así, sobre estos supuestos se han construido los dos modelos más comunes de organizaciones:
Por un lado, el modelo funcional: centralizado, con áreas especializadas en diferentes tareas.
Por el otro, el multidivisional: basado en una segmentación de la empresa en unidades relativamente autónomas, cada una enfocada en productos, áreas geográficas o mercados, y con sus propias estructuras administrativas.
Ahora bien, desde mediados del siglo XX, las demandas del ambiente de negocios se fueron complejizando. El incremento de la volatilidad derivó en la necesidad de tomar decisiones en un contexto de alta incertidumbre.
En este nuevo escenario, las formas tradicionales de organización no resultaban completamente eficaces. Con frecuencia, conducían a la duplicación de tareas y estructuras, generando ineficiencias económicas y diferencias de criterios. Por ejemplo, un mismo producto podía tener diferentes características, según el país donde operase la misma empresa.
Así, la necesidad de coordinar operaciones tan diversas, en mercados dinámicos y escenarios inciertos, llevó al desarrollo de modelos organizacionales más complejos.
Uno de ellos fue la estructura matricial, que intenta combinar los diseños funcionales con aquellos enfocados en el producto para aprovechar los beneficios que cada uno tiene por separado.
Pero, ¿en qué consiste exactamente una estructura matricial?
La forma más habitual es la de superponer una departamentalización por producto o proyecto a otra funcional.
Así, típicamente, cada trabajador tiene dos jefes:
Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”
Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese equipo o empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
Así, en esta configuración, un vendedor puede responder, al mismo tiempo, a la gerencia de ventas nacional y al gerente de la sucursal en la que se desempeña.
Desde el punto de vista administrativo, el reporte formal del empleado es hacia uno de los dos. El otro es lo que se llama habitualmente su “reporte matricial”.
Las primeras empresas en adoptar esta forma de organización fueron las de la industria aeroespacial (a fines de la década del ’50). Gracias a este diseño, hacían un mejor uso de los recursos disponibles entre los diferentes proyectos o subproyectos.
En efecto, entre las principales ventajas de estas estructuras se encuentran la difusión de información a lo largo de toda la organización, la posibilidad de compartir los mejores recursos entre varios proyectos al mismo tiempo y su capacidad de incentivar y facilitar la especialización de los trabajadores.
Tras estas primeras experiencias, los esquemas matriciales se expandieron a la mayoría de las grandes compañías de Estados Unidos, para transformarse finalmente en la estructura de rigor en sus multinacionales.
No obstante, estos tipos de estructuras no están exentos de problemas. El reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles.
Pensemos, por ejemplo, en un director de marketing que debe acatar las directivas de su CEO local, quien a pedido del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.
Pero, al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de San Diego, le exige la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto que producirá resultados a partir del año 2010.
Según el especialista Jay Galbraith, las estructuras matriciales alteran significativamente la distribución de poder en las organizaciones, a pesar de que todos crecimos en una estructura de poder dual (padre-madre).
No cabe duda de que esta estructura implica un cambio radical en la manera en que los individuos se insertan en la compañía y se relacionan entre sí y con sus tareas. A raíz de ello, estos diseños organizacionales impactan en la comunicación, la percepción que cada uno tiene de su rol y las relaciones de poder.
Si bien se han hecho pocos estudios sobre estos aspectos, es importante conocerlos para atenuar su influencia negativa sobre las personas y los grupos de trabajo.
