A los jóvenes que se incorporan en el mundo laboral y comienzan a formarse en su carrera profesional hoy se los llama Generación Y. Quienes toman las decisiones más importantes de la compañía, es decir, superiores o directivos de empresas que pertenecen a la franja de unos 45 a 50 años o más les podríamos asignar el nombre de Generación Tango.
El contexto del mundo laboral de hoy incluye: demanda creciente en la Argentina y el mundo; crecimiento económico; ciclos de tecnología; oferta de talentos limitada; retiro laboral anticipado, la gente se retira más joven; rotación de personal; escasez de personal calificado. Pero se calcula que sólo el 13% de los egresados son empleables inmediatamente después de terminar la Facultad.
En los últimos años, el manejo o gobierno de esta nueva Generación Y se convirtió en un dolor de cabeza para las empresas. Alta deserción luego de unos meses de trabajar en una compañía, interrupciones en la carrera profesional por viajes y experiencias, alta rotación, dificultad para retener talentos, son consultas frecuentes para los especialistas en el manejo de talento.
Korn/Ferry International sostiene que una solución para el problema con la Generación Y pasa por el compromiso. ¿Qué genera el compromiso? Estudios indican que los factores emocionales en esta generación pesan cuatro veces más que otros motivos, y están comandados por:
1. La relación con el jefe.
2. La evaluación de desempeño de la marca.
3. La remuneración.
Las empresas que tienen a sus empleados comprometidos cuentan con las siguientes ventajas: 20% en la mejora de desempeño de sus empleados y 87% menos porcentaje de renuncia.
Las inversiones para fortalecer el compromiso tienen muy buenos resultados. ¿Cuál es el concepto de compromiso que reina hoy en la Generación Y?
Esta generación viene de percibir una “guerra” de sus padres con sus empleadores en donde se deslomaron, entregándoles su vida y luego de muchos años perdieron su puesto con la crisis. Este es el marco desde donde se negocia hoy el contrato con la Generación Y, y donde el compromiso queda afectado por la experiencia de generaciones anteriores.
Además se debe sostener una actitud de renegociación continua del contrato con la Generación Y. Hay un sucesivo matrimonio y divorcio, y vuelta a negociar y nadie tiene que sentirse herido por esta situación.
Antes había una relación unilateral de la empresa hacia el empleado. La empresa tomaba la responsabilidad de darles una formación a los empleados, y éstos se quedaban años en sus estructuras. Ahora, el empleado puede abandonar rápidamente la mesa de negociación y buscar opciones. La Generación Y piensa que la empresa ya no puede ocuparse de desarrollar una carrera profesional a sus empleados y que cada uno tiene que formarse a través de proyectos o cursos.
Cómo lograr el compromiso
Hay 25 factores que se detectaron en un estudio de RR.HH. que permiten elevar el nivel de compromiso de los empleados: 19 son de Management, diseño de trabajo
El trabajo central para elevar el compromiso de los empleados y retenerlos lo hacen los managers, y no los cursos o ventajas que puede presentar una empresa. Las compañías toman gente en el mercado y después de unos meses de adaptación los ponen en manos de sus managers. Son estos los que terminan interactuando con los nuevos empleados y los desarrollan o alejan de la estrategia de la compañía.
Lo que más atrae a los jóvenes, según fuentes de Korn/Ferry International, son las oportunidades de carrera y los proyectos. En esto, los jefes o managers juegan un rol decisivo. Después les interesa la ética y la responsabilidad ambiental de las empresas.
Para negociar con la Generación Y hay que segmentar. No todos quieren lo mismo. Para lograr buenos resultados conviene: comunicar propuestas de valor a través de los medios más efectivos y respaldarlas con la autoridad. Las propuestas tienen que llegar a todos por igual; entender que la Generación Y escucha más al contexto social: amigos, familia y gente conocida, y a las fuentes que toma de Internet. La Generación Tango escucha a los consagrados, a los de alta gerencia y a quienes fueron reconocidos; entender que la comunidad de práctica es más fuerte que la empresa. Sentirse parte de una comunidad de pares que trabajan en una industria es más importante que la marca que me va a emplear. Proveer espacios para el desarrollo de vínculos de comunidad de práctica directo desde la compañía es una solución muy buena para atraer a las nuevas generaciones.
Y por último, aceptar las diferencias y negociar desde ahí, sin pretender que se acerquen los jóvenes a entender el mundo de la Generación Tango.
