Cuando pensamos en la gestión de personas en empresas tecnológicas, inmediatamente visualizamos las complejidades específicas del negocio: actualizaciones técnicas y adquisición de herramientas para seguir el ritmo de este mercado particularmente dinámico.
Desde luego, la capacitación técnica es crucial.
Pero también, como dijo Jimmy Wales, fundador de Wikipedia: “es muy importante que las personas con capacidades tecnológicas y humanísticas trabajen juntas”.
De esta forma, salvo en ciertos puestos muy específicos de altísima expertise técnica, es importante que los trabajadores desarrollen competencias de gestión.
Pero, ¿cuáles son exactamente estas capacidades? ¿Cuáles deben ser las características de los líderes en empresas tecnológicas?
Habilidades de liderazgo para conducir equipos complejos
Los equipos de trabajo en empresas tecnológicas suelen exhibir ciertas características específicas, resultado de las necesidades del negocio.
En muchos casos, estos equipos se componen de personas de diversas áreas funcionales y tipos de formación donde conviven ingenieros con especialistas en marketing.
En ocasiones, se trata de equipos virtuales con integrantes de distintas nacionalidades que colaboran en la prestación de servicios globales.
Así, el líder de proyectos en compañías tecnológicas debe desarrollar habilidades “adaptativas”, ser consciente de que las respuestas no siempre están en el repertorio de soluciones y que constantemente es necesario aprender nuevos comportamientos y valores.
Su tarea no será revolucionaria ni instantánea sino evolutiva. Es un proceso con marchas y contramarchas, con gran componente experimental (casi artesanal) que requiere tolerancia a la presión y a la frustración.
Así, el líder de estos equipos debe:
1) Estimular la sinergia y el trabajo en equipo, demostrando pasión por los desafíos
2) Generar significados que unifiquen y, al mismo tiempo, ser el primero en estar dispuesto a cuestionarlos
3) Aceptar que no posee todas las respuestas y decir: “no sé, vamos a averiguarlo juntos”
4) Ser un ejemplo de intrapreneurship, creatividad e intuición
5) Aprender a liderar en contextos virtuales y a ejercer su conducción en forma remota
6) Crear oportunidades para la autogestión, para generar otros liderazgos
7) Desarrollar habilidades de comunicación oral y escrita, para garantizar la comprensión del mensaje y la interacción constructiva en un contexto de diversidad
8) Asumir riesgos, proponer proyectos alternativos y transversales, que involucran el desafío de ponerse de acuerdo con otros equipos o clientes
9) Ser especialista y, al mismo tiempo, generalista
10) Ser capaz de gestionar conflictos y manejar gente difícil (sin pretender cambiarla)
La creación de un entorno colaborativo en un ambiente de alta rotación
Según Jimmy Wales, “a causa de las nuevas tecnologías, todas las empresas deben reformular qué piensan sobre la información y cómo la manejan. Es un gran valor que potencia el contacto entre los miembros de la compañía y también con sus clientes”
La gestión del conocimiento es clave para la optimización de los procesos, la construcción de vínculos productivos dentro de los equipos y el retorno de la inversión en capacitación.
Y, en este punto, las empresas tecnológicas enfrentan un desafío particularmente severo: la alta rotación de personal.
Los trabajadores tecnológicos son muy demandados y constantemente reciben ofertas del mercado.
Este es un dato que ni siquiera las mejores políticas de retención podrán modificar. Así, la posibilidad de perder talento es una realidad con la que hay que convivir.
En este marco, la clave consiste en implementar estrategias que minimicen los riesgos de la rotación.
El intercambio de buenas prácticas permite que el saber circule dentro de la organización, enriquezca la tarea diaria y no se pierda en caso de algún empleado clave decida irse.
En definitiva, la gestión del talento en empresas tecnológicas enfrenta el desafío de la construcción de un espacio colaborativo en un contexto de equipos de trabajo complejos y de alta rotación.
Y el liderazgo es crucial para lograrlo.
La principal condición de posibilidad para generar un entorno colaborativo es que ese espacio sea facilitado y propiciado por una figura que lo sostenga, un verdadero líder que asuma el desafío de gestionar grupos humanos con características particulares, y los convierta en equipos de alto rendimiento.
