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Hacia un liderazgo más consciente

No sólo es necesario tener una visión estratégica y obtener excelentes resultados. Ahora, a los líderes se les pide otro tipo de capacidades como escuchar, seducir, elogiar y dirigir. Lo cierto es que en la actualidad los CEO se encuentran ante un gran desafío: llegar a los empleados de una manera diferente. Una forma más humana.

Para hablar sobre liderazgo, el miércoles último, Rafael Echeverría, presidente de Newfield Consulting, participó del seminario HR Summit, “Hacia el liderazgo consciente: Proyectando el líder del futuro”. En el encuentro, organizado por el grupo Conocimiento y Dirección, se delinearon cuáles son las capacidades que definen a un líder. El especialista enumeró algunas características.

* El líder escucha lo que hace falta, lo que la gente quiere y lo que incrementa la satisfacción. Posee la capacidad de detectar sus propias inquietudes y las de su comunidad.

* Al observar que existen necesidades no satisfechas crea posibilidades nuevas. Un líder al notar carencias sueña. Siempre piensa que es posible una realidad diferente. Las posibilidades las inventamos los seres humanos y surgen siempre de las conversaciones.

* Muestra las oportunidades a los demás. Transforma un espacio resignado en uno posible. Disuelve la resignación (la emocionalidad de la impotencia) y la va transformando en esperanza.

Diseña caminos viables de transformación. Establece dónde estamos y hacia dónde queremos ir. Una cosa importante: no es un camino sin obstáculos. El tiene la responsabilidad de disolverlos.

Echeverría engloba todas estas virtudes en un concepto: el liderazgo consciente, donde uno de los elementos fundamentales es el lenguaje.

“El mundo humano está impregnado de conversaciones. La palabra es un elemento central para lograr la transformación de nosotros y del mundo. Las relaciones se definen según la calidad de las palabras”, dice.

Para el especialista una de las debilidades más frecuentes de los líderes es el jueguito chico. “El actuar por el poder, por la riqueza, por la influencia, de no jugársela a grande”, opina.

José Luis Roces, vicerrector del ITBA, fue otro de los oradores. “El problema del liderazgo es que siempre pensamos que el inconveniente es del otro. Lo primero que tenemos que cambiar es a nosotros mismos. Esto implica conocerse y realizar un plan de desarrollo personal. Preguntarse qué quiero ser. Se trata de un proceso de aprendizaje mental”, afirma.

“El liderazgo consciente surge del propio ser. ¿Es difícil? Sí. ¿Es posible? Sí, hay que animarse. La transformación del líder requiere voluntad y apoyo, o tutoría, alguien que me ayude a reflexionar y entender las cosas que yo tengo que dominar”, asegura.

“El gran desafío -agrega- es entender lo que está pasando. Nuestros sistemas todavía están diseñados por baby boomers, de 60 a 44 años, y por la Generación X, de 43 a 28 años. La Generación Y, a partir de los 27 años, busca otras cosas. Tenemos que empezar a comprender la diversidad. Una de las razones por las que se van los jóvenes de las empresas es porque los seguimos tratando como nos trataron a nosotros.”

Para comprender la influencia que ejercen los números uno en los empleados, Roces es categórico: “Son los mayores generadores del clima emocional de las organizaciones. Explican entre el 50 y el 70 por ciento del clima”.

Según Roces, la presión por resultados en el corto plazo, la demanda de talentos y los nuevos roles de la tecnología en red son las principales preocupaciones de los CEO.

Con la opinión anterior coincide Ricardo Serlavos, profesor del Departamento de Recursos Humanos de la escuela de negocios española Esade. “Una de las grandes preocupaciones es cómo logran conectarse con la gente con la que tienen que trabajar. En la actualidad deben gestionar grupos heterogéneos de personas. A su vez se les pide transparencia en sus intenciones, integridad y coherencia entre su discurso y sus acciones.”

En cuanto a lo que esperan los empleados de los CEO, Matías Ghidini, gerente comercial y operativo de Ghidini Rodil enumera: “Que fije pautas claras, que reconozca los logros y que brinde las condiciones para el desarrollo de sus reportes. Que cumpla sus promesas, que apueste y defienda su gente”.

¿El líder nace o se hace? A la pregunta Ghidini responde. “El auténtico líder, aquel que es agente de cambio, movilizador de una organización y que logra trascender, nace líder. Es como el talentoso en cualquier deporte. Aquel que tiene el don único, son pocos, elegidos. Sobre esta base, es indispensable aportar trabajo, esfuerzo y preparación para llegar al máximo; pero primero debe existir ese fuego interno único que lo hace diferente”, explica.

Cristina Minolli, docente de Recursos Humanos de la Universidad del Cema, define a una organización como el reflejo de sus líderes y los equipos de trabajo que ellos conforman. “El valor agregado de las empresas en la actualidad son los seres humanos. Por esa razón es muy importante que los líderes sepan dirigirlos”, sostiene.

Una capacidad que debe existir es la humildad. “Cada vez son más comunes las organizaciones matriciales, donde se desvanecen las jerarquías, por eso el líder necesita humildad. Debe estar en el momento adecuado y también saber correrse.”

Una vuelta a las bases
Una de las actividades que comienzan a desarrollar las empresas para que los directivos se pongan en el lugar del otro y puedan acercarse a la gente, son las actividades de cambio de roles. Se trata de una jornada en donde los empleados dejan de realizar sus tareas habituales para desarrollar otras.

El gerente general del hotel Palacio Duhau-Park Hyatt Buenos Aires dejó por un día sus obligaciones de lado. Cambió su escritorio por las calderas. Es que Christophe Lorvo participó de una actividad organizada por el área de Recursos Humanos, donde todos los empleados intercambiaron roles.

Recibió las instrucciones técnicas de cómo funcionan las calderas y en más de una oportunidad tuvo que ajustar llaves de paso. Y hubo más. La directora de Recursos Humanos trabajó como asistente de pastelería y el director de Ingeniería batió la coctelera como segundo bartender.

En cuanto a la experiencia, Lorvo aseguró: “Uno toma conciencia del esfuerzo que significa el trabajo del otro, de que cada uno a su nivel es una parte fundamental de este gran engranaje. Y el trabajo específico o la tarea que cada uno realiza, por más pequeña que ésta sea, tiene un impacto”.

¿Un balance? “Lo importante es ser humilde, estar abierto a aprender, aceptar que uno no sabe todo, que siempre puede aprender de sus empleados y que sobre todo hay que escucharlos, porque son ellos los que diariamente desarrollan esa tarea y están capacitados para hacerlo. Hay algo que nunca cambia en la hotelería, no importa cual sea la jerarquía que uno tenga: la pasión por el servicio es tan fuerte que en todos los niveles buscamos un solo objetivo: adelantarnos a las necesidades del huésped y exceder sus expectativas”, concluye.

Otras de las empresas que habitualmente realiza este tipo de actividades es la Cervecería y Maltería Quilmes. En total, 595 empleados salieron a la calle para recorrer comercios y vender a la par de los más de 400 empleados que realizan esta actividad todos los días. Antes de salir a la calle, se reunieron para recibir una capacitación para conocer y repasar el proceso de venta. El programa, Gente que Vende, se realizó simultáneamente en Quilmes, Pompeya, Corrientes, Córdoba y Tucumán.

Para contagiar la motivación, el compromiso y el liderazgo, los directivos de la empresa, incluido el presidente, João Castro Neves, participaron de la experiencia. “Es un instrumento valioso para que todos entendamos, conozcamos y vivamos un área clave para el éxito de la compañía. El compromiso de todos los empleados nos ayudará a mejorar aún más nuestras competencias y habilidades como organización con el aporte de diversas perspectivas”, subrayó Castro Neves, durante el recorrido.


Fuente: La Nación

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