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Ideas para oxigenar el canal de distribución

Confesiones del fabricante X
Había una vez una empresa que fabricaba componentes del sector de tecnología. Nuestra empresa tenía un canal que había ido expandiéndose en los últimos cinco años a la península Ibérica. Sin embargo, la ilusión de los primeros años había pasado.

El canal languidecía. La penetración de la competencia enquistada en nuestro canal, estaba empezando a hacer mella en nuestras previsiones de ventas. Los directivos no entendíamos por qué con un producto superior, el canal se había doblegado y nos estaba traicionando. No percibíamos una traición manifiesta, simplemente apatía y poco interés por toda la información que le enviábamos. Era evidente una erosión en las ventas, incluso cuando presentábamos productos nuevos.

Ahora me viene el recuerdo de los viejos tiempos. ¿Dónde fueron a parar las iniciativas para llegar al corazón de cada partner? ¿Dónde habían ido aquellos viajes y tantas horas fuera de la familia? Parecía que todo el esfuerzo había sido inútil y toda la ilusión que se había puesto en la formación y el desarrollo del canal de distribución, no había servido para nada. Si solamente fuera mantener el canal, pero había que seguir creciendo; y de no llegar a las previsiones, el consejo recomendaría una reducción drástica en el presupuesto de I+D. Sin productos nuevos, cada vez sería más complicado motivar a este canal.

¿Qué había pasado con la competencia? ¿No tenían otra cosa que hacer que mirar la lista de nuestros partners y llamarles uno a uno? Obviamente, la competencia se había hecho más fuerte. Los chinos, también venían a vender sus productos. Todavía recuerdo las largas sobremesas con los distribuidores más importantes, los restaurantes caros y la sensación de haber establecido una relación sólida y permanente. ¿Qué había pasado con nuestro canal?

Reflexiones de un partner sobre su canal de distribución
Los productos de X son muy buenos, de esto no hay duda, pero esto no es lo más importante. Para empezar, no se por qué gastaron tanta energía en captarnos en su red de distribución para luego dejarnos abandonados como colillas. No saben más que vigilar si cumplimos las previsiones. Se nota que están poniéndose nerviosos, por el número de emails que nos envían. Nos bombardean información, como si no tuviéramos otra cosa que hacer que estar pendientes de ellos. La verdad es que hace unos años, la alianza con X fue clave para nuestro desarrollo empresarial. Nos montamos a un caballito ganador y fue una decisión adecuada. Luego empezaron a añadir distribuidores y se olvidaron de nosotros, excepto para machacarnos con las previsiones.

La verdad es que durante un tiempo el peso de X en nuestra facturación llego a ser muy grande, incluso daba vértigo pensar que dependíamos tanto de ellos para crecer, pero afortunadamente llegaron W, Z, M y V para confirmar que debíamos repartir nuestros esfuerzos y no poner todos los huevos en la misma cesta. Además W y Z tienen un gran programa de formación; y M y V ponen tanto interés en el desarrollo de la relación con nosotros, que incluso me recuerda a X, en sus primeros años. X ha crecido mucho, y obviamente, dejamos de ser importantes para ellos porque cuando los necesitamos brillan por su ausencia. Tanto interés tuvieron en que nos adhiriésemos a su canal, para luego, olvidarnos, excepto para enviarnos el rosario de emails y faxes con las novedades. Tenemos poco tiempo para leer, aquí necesitamos vender.
Mis reflexiones sobre X e Y

Los directivos querían crecer más rápido y controlar geográficamente el canal de venta, que se les escurría entre las manos. X pagaba muy bien a sus comerciales además de darles un paquete de beneficios envidiado por toda la industria; tal vez, demasiado bien para los tiempos que corren. En estos momentos no hay manos suficientes. La fuerza comercial está desbordada, no importa lo que viajen, ya no dan abasto. No se pueden añadir más comerciales porque esto desangraría la empresa. Explotar más a los existentes podría llevarles a plantearse abandonar la empresa, y con todo lo invertido en ellos, no creo que sea la solución. Contamos con un buen equipo de comerciales.

Seamos honestos y pongamos las cartas sobre la mesa: no podemos crecer si no oxigenamos el canal. Por otro lado, los objetivos que la empresa X planteó fueron:

· Ampliar la red de distribuidores en las ciudades más grandes, en las áreas de menor cobertura.
· Identificar mejor las necesidades del canal.
· Mejorar los servicios prestados al canal.
· Sentar las bases para poder fidelizar al canal de distribución.

Una vez estudiado el estado en que se encontraba el canal y los objetivos explicitados por la empresa X, pensamos en las alternativas y en este caso, propusimos crear una red de gestores de ventas bien estructurada, con la que podríamos aspirar a conseguir los siguientes resultados:

· Reforzar al equipo comercial responsable del canal tradicional
· Dinamizar el canal tradicional
· Incrementar el número de clientes
· Generar demanda tanto en el canal tradicional como en los nuevos puntos de venta
· Mejor conocimiento, comunicación y control del canal a través de una presencia geográfica
· Mejorar la facturación y la rentabilidad de la empresa

Pero no se debe menospreciar el esfuerzo que se necesita para crear y gestionar una red paralela y complementaria a nuestra fuerza comercial, ya que se trata de un proyecto de implantación complejo, que abarca las siguientes fases:

Fase 1: Estudio de Mercado
En esta fase primaria se analiza toda la información disponible de los componentes de la red de distribución, para garantizar en el futuro la implantación efectiva de las fases posteriores. En el estudio de mercado se definen e identifican los puntos de venta a visitar; se concreta el posicionamiento de la empresa en cada uno de dichos puntos – para ello, es útil la DAFO y un mapa de posicionamiento que ha de incluir los competidores más fuertes de la empresa-, se ha de planificar una estrategia comercial y un dimensionamiento de la red.

Fase 2: Implantación de prueba piloto con gestores punto de Venta
Esta fase es para evitar un salto al vacío, y comprobar en el aire que no se abre el paracaídas. El piloto debe hacerse en las zonas donde exista mayor concentración de negocio. Al final de la misma se podrán definir con precisión el perfil del GPV (gestor punto de venta), tareas a realizar y objetivos a cubrir por los mismos. Después, ya podremos hacer una implantación de mayor cobertura geográfica, gracias a toda la información recopilada a través del piloto.

La prueba piloto, es en extremo delicada. Hay que tener en cuenta muchos elementos para que sea exitosa y nos de información veraz. En su ejecución, se han de desarrollar las siguientes acciones:

– Planificación comercial y fijación de objetivos.
– Establecer criterios para marcar objetivos, indicadores y análisis.
– Definición de funciones de cada componente de la red comercial y metodología.
– Política de contraprestaciones de cada puesto de la Red o Redes Comerciales. Análisis de costes.
– Selección de los GPVs.
– Formación de cada componente de la red piloto.
– Desarrollo de promociones especiales para apoyar las visitas.
– Puesta en Marcha del proyecto piloto.
– Gestión de los GPVs para el piloto.
– Generación de informes y documentación asociada al proyecto.
– Propuesta de Objetivos y medición ROI en colaboración con equipo directivo de la empresa.
– Prueba de las herramientas de gestión comercial seleccionadas en la fase 1.

Una vez enfrentados con los resultados de la prueba piloto, habrá que decidir cómo y a qué velocidad proseguir, así como en qué puntos y momentos vamos a utilizar nuestra fuerza comercial y dónde nuestra red complementaria. La ejecución es lo marcará el éxito o fracaso de la iniciativa.
Mis conclusiones

Hay muchas alternativas para oxigenar al canal de distribución, y volver a ocupar un puesto privilegiado en el corazón del partner. Una de ellas, es crear y desarrollar un canal comercial y de soporte alternativo, recomendado cuando nuestra fuerza comercial ha llegado a sus límites, y aumentarla es inviable.

No importa qué alternativa escojas, tendrás que tener en cuenta las necesidades de comunicación, formación, y soporte del canal. Es muy tentador invertir nuestro mayor esfuerzo en captar, en vez de retener y mantener; pero el canal es por naturaleza infiel y no perdona el abandono.