Salvo casos extremadamente ocasionales, no hay nada que provoque más angustia y estrés a un ejecutivo que verse en el trance de tener que tomar una decisión de trascendencia.
El management es conciente (al menos debería serlo) que dicha decisión puede originar serios perjuicios a la empresa y, por lógica, a él mismo.
El futuro de toda organización se va construyendo en base a las múltiples y constantes decisiones que los responsables de la misma deben tomar cotidianamente.
A partir de dicha premisa, resulta claro que dicho futuro –en todo o parte- y la fuente de trabajo de las familias que directa o indirectamente están vinculadas con la organización, dependen de las consecuencias que trae aparejada la decisión tomada.
Como todo en la vida, la “toma de decisiones” es una técnica que se va aprendiendo y ajustando con el correr del tiempo. Se aprende estudiando y, por sobre todo,…decidiendo.
No obstante, como la “toma de decisión” no es otra cosa que el asumir riesgos, por mucho que nos esforcemos y analicemos cada caso con la antelación merecida, nunca se poseerá la absoluta certeza de no equivocarnos, por ende, el temor y la inseguridad se convierten en compañeros inseparables de este acto de gobierno.
La Soledad del Mando
Nunca es fácil “tomar decisiones”. La soledad del que decide es una experiencia –al igual que el parto- que sólo es conocida por quién alguna vez lo tuvo que vivir en carne propia.
Sólo una madre sabe la multiplicidad de emociones, sensaciones, dolores, dudas, placer y encanto que implica la acción de dar a luz; sólo una persona que se ve ante la obligación de tomar una decisión de importancia -la que no puede delegar dado su rol- ha vivido la angustia, duda y temor originada en la “soledad del mando”.
Esta sensación de “soledad” se origina en que sólo él es el que puede decidir y no hay nadie –por más asesor que se tenga- que comparta la responsabilidad por la consecuencia que produzca su decisión.
Cabe preguntarse entonces, ¿qué significa ser un buen “decididor”? Según Arthur Felmann, “un buen tomador de decisiones es una persona capaz de entender que puede tomar una decisión con confianza, aún sabiendo de antemano que no tiene todos los hechos a su disposición y que nunca los tendrá”.
La “toma de decisión” lejos esta de ser algo sencillo, banal, llano, al contrario; resulta una gestión muy dura de aprender y que conlleva fracasos, frustraciones y éxitos. Pero si el fin es seguir adelante y lograr el objetivo prefijado, es imperativo dominar el procedimiento.
Momento de la Verdad
Es fácil darse cuenta que hay un momento en que la carrera de toda persona se detiene si la misma es incapaz de tomar decisiones- al margen que si éstas son las correctas o no-. Esto se maximiza cuando hablamos de una organización, donde la no decisión implica –sin considerar los circunstanciales factores favorables externos- la desaparición de la misma.
El riesgo asumido ya es suficiente causa para que un hombre o mujer vacile en oportunidad de la “toma de decisión”. Igualmente, a pesar de éste, el dinamismo de la actividad empresaria exige a diario el buen uso de la posición de directivo.
No obstante, no basta con decidir. Es fundamental decidir bien. La calidad de la decisión torna relevante a la misma y es parte incremental del costo emocional que implica la “toma de decisión”.
Casi a diario el ejecutivo tiene que decidir arrojándose al agua sin saber –con total certeza- si la pileta está llena; las circunstancias así lo exigen y o se hace o la decisión la toma el contexto o las otras partes involucradas las cuales no necesariamente colaborarán con el devenir de la organización.
Ese es el “momento de la verdad”. Es ahí donde se puede ver la madera con que esta hecho el directivo.
Ahora bien. ¿En qué se parece el método de aquellos que deben decidir?
Reconocer el problema
Al igual que en la medicina, el diagnóstico precoz y correcto, más el entender del tema, representa tener el 50% del problema resuelto.
Quién actúe precipitadamente, sin diagnóstico y la evaluación del mismo y sin el conocimiento suficiente para comprender la situación; asume un mayor riesgo y que potencia la posibilidad de agravar el cuadro.
Jamás ante un problema de importancia, se debe actuar en forma reactiva. La asignación del tiempo adecuado para el análisis del caso y la correcta evaluación del mismo son imprescindibles para maximizar la posibilidad de éxito.
Determinar quién es el responsable de tomar la decisión
Es muy común ver como la Dirección –sobre todo en las PYMEs- se involucra en más decisiones que las que debería; incursiona en temas que no le son de responsabilidad directa y con ello consume el recurso más escaso que dispone…el tiempo.
La decisión debe ser tomada en el nivel gerencial y área que le corresponde. La correcta descentralización y delegación de funciones son relevantes a fin de la eficiencia y eficacia operativa.
La claridad de los procedimientos dentro de las organizaciones es vital a la hora de saber a quién le corresponde la tarea de asumir la responsabilidad y la “toma de decisión” que le es propia.
Definición de la prioridad
El hombre, por definición, es un “ser finito, un ser limitado” y todo su contexto sigue dicha máxima.
El ejercicio de la administración no es otra cosa que la correcta definición de la necesidad; prioridad que tiene la misma y la adecuada aplicación de los recursos escasos con que se dispone para atender a dichos requerimientos.
El ejecutivo, en todo momento y por sobre todo a la hora de tomar decisiones, debe tener presente cuál es el orden de prioridades que debe respetar en su accionar.
De no ser así, probablemente atienda situaciones de emergencia pero no de importancia capital (“lo urgente pero no lo importante”), lo que conlleva inexorablemente a que se resuelvan síntomas pero no la enfermedad y por ende, el desenlace podrá ser el no deseado.
El ejecutivo tiene escaso tiempo y este siempre debe estar dirigido hacia aquellas cuestiones de vital importancia delegando en otros la resolución de problemas cuyas consecuencias no sean de igual prioridad, léase, que no estén directamente vinculadas a la supervivencia o no de la firma y/o a su planteo estratégico.
Tener claridad sobre la prioridad de las cuestiones a atender permitirá dirigir los esfuerzos hacia aquello verdaderamente trascendente, lo que origina una disminución del estrés como consecuencia que se aplica mayor capacidad de resolución a menos temas…pero los más gravitantes.
Así mismo, le permite al ejecutivo una mayor tranquilidad al saber que su tarea esta profundamente comprometida con los objetivos de la organización y eso es estar obrando bien.
Ubicar la persona con quien se debe hablar
No hablar con la persona indicada, simplemente implica derrochar, nuevamente, ese recurso tan preciado y limitado que es el tiempo.
Nuevamente, debemos tener presente en todo momento que, el tiempo, muchas veces se convierte en la variable que hace modificar el resulta de una gestión, haciendo que de positivo pase a negativo o viceversa.
La oportunidad es un elemento clave en la “toma de decisiones” y el perderla puede significar el fracaso.
El tiempo del que dirige; en razón de la gran cantidad de tareas que debe llevar a cabo; es extremadamente limitado y del buen uso del mismo dependerán los resultados.
Hágase de información
La “toma de decisión” siempre es acompañada por “la incertidumbre”, por tanto, el temor por las consecuencias o riesgo que se corre.
El asumir este dato de la realidad no encubre una actitud irresponsable de no requerir toda la información disponible –en tiempo y forma-.
El dirigente debe demandar información y mucha; e incluso; de ser necesario; deberá ser imaginativo para obtenerla. Lamentablemente, no hay un manual instructivo que nos brinde toda la información que se requiere para cada situación, por ende, los procedimientos de obtención pueden ser ortodoxos o no, pero no se debe olvidar jamás que la disposición de la misma permitirá incrementar el coeficiente de seguridad y, por tanto, el de éxito.
Confíe en su intuición
Es una ilusión esperar disponer de un 100% de seguridad en una cuestión dada al momento de la “toma de decisión”
Siempre estamos hablando de porcentuales de seguridad y es en este caso que el ejecutivo tiende a caer en la trampa de requerir “proporciones matemáticas de magnitud” a favor de alguna posición para así poder formar un criterio.
La trampa es que, probablemente, la magnitud o porcentual de seguridad que pretende se torne literalmente imposible. En este caso…deje volar su mente.
Su cerebro tiene compartimentos secretos para Ud. (y para la ciencia todavía). Déjelo trabajar sin obligarlo a encerrarse en un listado de computadora con datos y más datos.
Permítase sentir el negocio, la oportunidad, el riesgo. Viva la decisión y obre en consecuencia.
Tenemos capacidades mucho mayores que las que creemos pero para su uso se requiriere liberarse de ciertas ataduras o vicios de formación académica.
El cerebro piensa por encima de la lógica, percibe datos no formales o duros, recibe información de diversas maneras y llega a conclusiones que no siempre se sujetan a lo acostumbrado. Confíe en su intuición, después de todo, la civilización es tal, en gran medida gracias a grandes visionarios que confiaron más en lo que sentían que en lo conceptos imperantes de momento.
El directivo debe acostumbrarse a que sus decisiones estarán lejos de la perfección, pero debe saber que esto no es lo peor: “lo realmente peor es No hacer nada” (salvo que esta sea la decisión asumida).
Nunca cometa estos errores
Dijimos que el hombre es un ser limitado…es decir que el error es parte de su vida; no obstante, aún siendo Ud. un ser humano, nunca cometa estos errores:
• El considerar que la historia se repite, por ende, las soluciones exitosas de antaño lo son ahora también.
El mundo cambió y “el efecto turbulencia” que definió Peter Drucker es una realidad. Ya no existe la correlación histórica entre causa y efecto. Hoy la clásica solución ante similar problema puede ser el mayor de los fracasos.
La gente ya no piensa igual que antes, no le gusta lo mismo, tiene más alternativas disponibles, tiene más deseos y demandas, cuenta con mayores recursos, los productos tienen una curva de vida más corta, hay muchísima competencia, los fenómenos sociales y políticos alterar el comportamiento de la sociedad, las comunicaciones transformaron la realidad haciéndonos vivir “on line” con todo, los avances tecnológicos son más rápidos que lo que los hombres pueden utilizar, etc., etc..
Ante un mundo distinto en tal magnitud, ¿qué le hace suponer que la solución de antaño será la apropiada al problema de hoy?
Un nuevo análisis y diagnóstico es el camino y luego tomar la historia como un dato pero no considerarla un todo.
• Correr por lo urgente y no por lo importante.
Ya lo hablamos…pero esto es algo más importante que lo que usualmente reconocemos como tal.
El día tiene pocas horas laborables y si el ejecutivo las utiliza para las decisiones rutinarias y de poca importancia perderá la conducción estratégica del negocio.
Ud. decida.
• El evaluar incorrectamente la importancia o jerarquización de los problemas.
Si consideramos que todo átomo da sombra y por efecto del enfoque sistémico, todo tiene que ver con todo; nos damos cuenta que no necesariamente el problema debe ser extremadamente evidente y de magnitud considerable para que éste sea de vital importancia y por consiguiente, deba ser atendido por las máximas autoridades.
Una bujía en mal estado puede detener al mejor motor. El ejecutivo debe evaluar el iceberg en su todo y no sólo lo que se puede ver a simple vista.
• No chequear la calidad de su información.
La información es su única ayuda (formal) ante el difícil dilema de decidir. Si la información es mala ¿qué puede esperar como resultado de la gestión?
• Espere…espere a que aclare
La decisión se debe tomar en el momento justo. Más tarde queda sólo como una intención y como dice…”el camino al infierno esta pavimentado con buenas intenciones”.
El perfeccionismo, pretendiendo tener todo los datos y todos los elementos y todo…., perdón ya es tarde, el momento fue. El perfeccionismo desde ese pensamiento aquí no prospera.
Muchas veces, ante una emergencia, el médico de guardia debe intervenir sin contar con todos los estudios que a él le gustaría. En un momento debe decidir actuar o…simplemente aceptar un mayor perjuicio para el paciente e incluso verse obligado a firmar…el certificado de defunción.
En el mundo empresario pasa lo mismo. La decisión en el momento justo o se es historia.
• Ser extremadamente conservador.
En un mundo tan competitivo como el actual, resulta imprescindible hacer uso de una gran cuota de iniciativa, audacia y de espíritu innovador y aventurero.
La única forma que el consumidor tome a su empresa como única es haciendo que esta se coloque en un lugar distinto y para eso, deberá trabajar por encima de los límites aconsejados…sino será uno más.
• Mantenga largas (e interminables) reuniones.
Las opiniones y puntos de vista de los colaboradores son muy útiles y necesarias… hasta su justo punto.
Pasado éste, sólo son el origen de dudas; lastres mentales; miedos; etc.; que lo paralizarán cuando Ud. deberá decidir.
• No escuche a nadie, ni observe a su contexto. La verdad es de su propiedad.
Muchas veces -en la crisis- debe hacer gala de un liderazgo levemente dictatorial o autocrático, pero no escuchar a sus colaboradores y a su entorno…seguro lo harán caer.
La verdad no es de su propiedad, ella esta en cada uno de nosotros desde nuestra particular perspectiva. El dirigente debe saber leer y escuchar al contexto para tener la mayor posibilidad de éxito.
Por último, se debe recordar que en este tema el “…perdonar es divino” No Corre. El no decidir correctamente Se Paga… y caro.
