Es cada vez más frecuente encontrar en las empresas profesionales que llegan a altos mandos gerenciales sin haber superado los 40 años y que tienen a su cargo personas que, en ocasiones, prácticamente les doblan la edad.
Es que debido a la complejidad del mercado laboral actual y a la creciente escasez de profesionales especializados, fundamentalmente en sectores como la ingeniería, las áreas técnicas o de servicios, las compañías tratan de captar talentos cada vez más precoces y promoverlos a puestos directivos a más temprana edad.
Patricia Vuga, directora de Patricia Vuga Selección, explica que hoy las empresas son muchos más flexibles respecto de la edad de sus jefes. “Hoy no importa la edad del jefe, no es una variable que se mida a la hora tomar la decisión de quién es el responsable. Más que apuntar a la edad, tiene que ver con las competencias que la persona tenga”, señala.
Sin embargo, tiempo atrás, el hecho de promover gente joven para cargos gerenciales era un tema conflictivo y un generador de fricciones entre el personal de mayor edad pero de menor rango.
“Ese roce no se produce como antes. Hoy, como las cosas han cambiado tanto, pocos se fijan en la edad del jefe. Prevalecen las capacidades que tenga”, afirma la especialista.
A su vez, los trabajadores que se encuentran en actividad deciden dilatar al máximo el momento de su jubilación y las búsquedas laborales se han ido flexibilizando gradualmente respecto de los requisitos de edad.
Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, son tres los factores que se conjugan para prolongar la edad de retiro de los trabajadores en la actualidad: “la falta de personal, que la gente no tiene donde caer si deja de trabajar y que las jubilaciones, en sentido monetario, no son buenas. Estas son las situaciones que llevan a que la gente trabaje más tiempo”.
Otro factor que se suma y que promete prolongar y acentuar este fenómeno es la dinámica propia de las nuevas generaciones, que buscan crecimiento rápido y desarrollo constante dentro de las compañías.
Por todo esto, hoy son cada día más los empleados que en el país que se desempeñan bajo las órdenes de jefes más jóvenes que ellos. Se trata ya de una realidad cotidiana para muchos, pero que, en ciertos casos, puede generar ciertos resquemores internos entre el personal de las compañías.
De parte de los empleados, es posible que esta situación ocasione descrédito y cuestionamientos hacia las habilidades del directivo; y desde el lado del jefe, puede promover una exacerbación de autoritarismo y necesidad de imponer respeto.
“Hay dos puntos de vista: una es la alternativa viéndola desde el jefe, que dice: ‘Como son mayores que yo, me tengo que hacer valer’, y entonces tiene gestos o actitudes un poco más arbitrarias de las que tendría en una ocasión de pares. Y desde la perspectiva del empleado, uno de los mayores conflictos es el descrédito, el tema de pensar: ‘Este muchacho qué me va a enseñar a mi’”, explica Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.
Evitar este tipo de reacciones va a depender en gran parte de la capacidad que tenga el ejecutivo para evitar que la edad se convierta en la cuestión fundamental o en el eje de su liderazgo.
“Está en el jefe poder posicionarse frente a los empleados desde otro lugar. Mostrarles otras habilidades no relacionadas con la edad, algo que tenga más valor que lo que están viendo”, señala Alberto Fernández Sanjurjo, director de Coaching Efectivo.
La edad es lo de menos
Con 38 años, Alan Gegenschatz es hoy presidente y gerente general de TNT Express Argentina. Como es de esperar, muchas de las personas que trabajan con él lo superan en su edad. Sin embargo, el ejecutivo ya dejó de vivir la cuestión de la diferencia generacional como un problema, tal como le sucedió a los 29 años cuando tuvo que asumir la presidencia de la empresa.
“Cuando tenía 29 años y era presidente de TNT era raro. Me daba cierto temor asumir un desafío tan grande con tan poca experiencia, por la responsabilidad que significaba una posición así”, cuenta el directivo.
Con el tiempo Gegenschatz encontró la manera de aprovechar esas diferencias generacionales y fue aprendiendo de aquellos que lo rodeaban y tenían más experiencia dentro de la compañía.
“Rodearme de gente más grande y con más experiencia me ayudó mucho en mi tarea”, afirma.
“Cuando era más joven me daba cosa liderar gente que era más grande que yo, pero fui aprendiendo que todo se puede hacer de forma consensuada y así complementarnos. Esa diversidad es lo que le agrega dinámica a una organización”, agrega.
En tanto, Leo Piccioli, gerente general de Officenet, coincide en que las diferencias de edad entre jefes y empelados más que una obstáculo representan una ventaja.
“La edad, como el sexo o el género, es en algunos lugares un elemento diferenciador. En Officenet, lo usamos como un elemento de inclusión. Nuestro equipo de trabajo se conforma con gente de todas las edades, sexos y géneros”, señala.
Piccioli es uno de los managers más jóvenes de la organización y, hasta hace un año, el integrante de menor edad de su Comité Ejecutivo. Pese a eso, afirma que nunca se sintió cuestionado por su edad. “Es muy enriquecedor poder dirigir a un grupo tan amplio de gente, pero también es un desafío grande poder trabajar con personas con mucha más experiencia que uno: el desafío es encontrar el balance entre escuchar y dirigir”, dice.
La experiencia de Sergio del Casale, gerente general de DHL Argentina, se dibuja bastante similar.
Del Casale tiene 38 años y la mitad de los empleados que le reportan directamente a él superan su edad. Pero, con más de 12 años en cargos gerenciales, la diferencia generacional ya no es un tema que desvele al ejecutivo.
No obstante, cuando a los 25 años asumió su primer puesto directivo, la edad sí era una cuestión que le preocupaba. “Cuando llegué a los 25 años a gerente no dormí por tres días. Sentía que se me venía de repente una responsabilidad que ,desde el punto de vista madurati, no estaba preparado a asumir. Sentía una presión interna y social muy grande”, señala.
Según señala del Casale, el mayor problema vinculado a la edad se da cuando existen diferencias generacionales o de cambios de estructuras muy grandes.
“No me parece trascendente que una persona sea más grande que yo, lo único que sí es evidenciable es que si son personas con las que existen diferencias generacionales puede haber un tema de resistencia al cambio. Sin embargo, la cuestión de que las personas adopten el cambio no siempre depende de la edad”, explica.
Para Alejo Cantón, presidente de Vistage, la edad tampoco es un factor determinante. “Los líderes no tienen edad, tienen conocimiento y experiencia, y ninguno de esos puntos se condice sólo con los años”, señala.
Según el especialista, lo más importante es la humildad de quien ocupe el puesto directivo. “Cuando se combina con un claro sentido del propósito y la dirección, la humildad del líder puede llevar a una empresa hasta el logro de resultados poco comunes independientemente de la edad de los miembros, generalmente por la creación de un ambiente de trabajo en equipo y la disposición para aprender de los errores”, explica.
En el mismo sentido, Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent, opina que lo importante para evitar conflictos generacionales es que las empresas generen un espacio de intercambio, en el que los mayores puedan aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa.
“Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala.
Aclarar los tantos
Poner las cartas sobre la mesa. Ese el consejo que brinda Press para evitar que las cuestiones vinculadas a la edad generen conflictos dentro de cualquier organización.
“Afrontar las diferencias generacionales es complicado pero no tiene por qué ser un fenómeno insalvable. Lo que yo siempre recomiendo es lo que algunos llaman hacer del defecto virtud, es decir, poner las cartas sobre la mesa y hablar abiertamente del tema”, explica.
Así, el jefe debe sentarse frente a sus subordinados y discutir lo que está sucediendo, la posible existencia de un problema y qué pueden hacer en conjunto para evitarlo. Además es necesario reconocer algunas cuestiones y aceptar la colaboración de aquellos que están hace más tiempo dentro de la empresa.
“No hay que esconder el tema, si uno esconde el tema se transforma en un problema, la mejor manera de evitar que se convierta en un problema es ponerlo sobre la mesa y hablarlo abiertamente”, concluye Press.
