Segmentación de clientes, gerentes de cuenta, programas de lealtad de clientes, etc. -las empresas realizan grandes esfuerzos para gestionar las relaciones con sus compradores. Pero ¿qué hacen para gestionar las relaciones con sus proveedores?
La mayoría de las empresas gastan entre el 50 y 80 por ciento de sus ingresos en la compra de bienes y servicios, mientras que en promedio solo el 2 por ciento de los empleados trabaja en los departamentos de compras.
Esto muestra la gran diferencia entre el abastecimiento y los recursos disponibles para gestionarlo. Las prácticas de outsourcing desde la década de los años 90 acrecentaron los retos de la función de abastecimiento: la creación de valor se fragmentó y han surgido megaproveedores, lo cual ha disminuido el poder de negociación de los compradores.
Argumentos como la concentración en las competencias centrales y la orientación hacia la generación de valor para los accionistas pueden considerarse como buenas razones para hacer outsourcing.
Sin embargo, es importante que las compañías balanceen la tercerización de sus procesos con recursos (humanos, tecnología), pues cuando las decisiones y los recursos se encuentran desalineados, se obtienen brechas en su desempeño.
Actualmente, la mayoría de las compañías son solo una parte de un sistema agregado que combina elementos que añaden valor al producto.
Considerando los altos volúmenes de compra, es necesario saber que la mayor parte de este valor es entregado por la red de proveedores, de ahí la importancia de gestionarla adecuadamente.
El enfoque de la talla única
No obstante la importancia de las redes de proveedores, muchas compañías gestionan la relación con sus proveedores siguiendo el enfoque ‘talla única’, como si se tratase de un grupo homogéneo, no siendo este el caso.
Segmentar los proveedores basándose en el volumen de compras y gestionar la relación con estrategias específicas para cada segmento, permite generar un mayor valor de la red de proveedores.
La clasificación ABC es un buen primer paso en la gestión de la red de proveedores, sin embargo, no se puede obviar la debilidad que representa su definición de valor.
Hacer el balance de los costos
Los clientes esperan un balance entre los costos totales de propiedad, la rapidez, la calidad, la flexibilidad y también aspectos ambientales y sociales cuando satisfacen sus requerimientos. Centrar el análisis solo en costos, es un error en el entorno actual.
La identificación y la gestión de proveedores clave, socios estratégicos en el proceso de generación y entrega de valor a los clientes, debe ser sucedida por una gestión sistemática e integrada de la red de proveedores, que se esfuerce por obtener valor total de segmentos de proveedores claramente definidos, y que abarque diferentes tipos de relaciones desde armlengths relaciones hasta alianzas estratégicas.
Alcanzar una ventaja sostenible en el mercado supone la gestión metódica de todas las actividades de agregación de valor. Teniendo en cuenta que ellas también se encuentran fuera de la compañía, es necesario analizar las prácticas que se utilizan para la asignación de recursos.
Así es justificado realizar inversiones como por ejemplo, en recurso humano con altos niveles de calificación y formación en prácticas de abastecimiento.
