Iconos fieles de la era pasada, en la llamada revolución industrial, son la de dos engranajes (piñón y corona) en perfecta armonía con sus dientes encajando uno a continuación del otro. Es una buena representación que no solo muestra lo que ocurre en el momento, el encastre exacto, sino que nos asegura un futuro predecible: podemos saber con total precisión cual va a ser el próximo diente que hará su trabajo y en cuanto tiempo más lo realizará.
La revolución industrial “cercana” no lo es solamente por su proximidad temporal, sino por su fuerte vigencia en el mundo productivo de muchas de las industrias actuales, y lo que es aún más trascendente, en la forma de pensar y ver las cosas de muchas de las personas que hoy toman decisiones importantes.
Algunos autores han impuesto un conjunto de definiciones y visiones que pautan los tiempos actuales como complejos, dinámicos y multidisciplinarios. La visión de la “Tercera Ola” definida por A. Toffler como la era del conocimiento, es complementaria a escritos e ideas como el azar en la evolución de las especies, “la teoría del caos” de Ilya Prygogine, “el principio del orden espontáneo” de Karl Popper, “la teoría del juego” de Ichack.
¿Qué tiene que ver todo esto con la planificación, ya sea para la implementación de un ERP (Enterprise Resource Planning) ó de un “core” del negocio?, ¿Debemos, por ejemplo, tirar una moneda al aire para definir el día “D” de la puesta en producción?… la respuesta es claramente no, como también es negativo seguir gestionando los grandes proyectos, ignorando varias de estas líneas de pensamiento.
En este artículo no definiré exactamente cómo y cuanto participan en cada caso. Más allá de mi incapacidad para ello, si lo pudiera hacer, sería absolutamente contradictorio con la esencia misma de dichos conceptos. La historia de cada proyecto se escribe en la medida que él se desarrolla.
Por ejemplo, si aplicamos una “visión Adizes” sobre los proyectos, los podremos ver como organismos vivos, que al igual que las personas, cumplen su ciclo vital, pasando por momentos de auge, frustración y muerte ó éxito final.
Todo proyecto debe ceñirse a una planificación y su profundidad está en relación directa con el tamaño del proyecto: hay libertades, no aconsejadas, que ocurren en proyectos de pequeño tamaño y que, pese a ello, no comprometen su éxito. Sin embargo, estos permisos presentes en proyectos de gran tamaño llevan inevitablemente al fracaso.
A igual entonces que los organismos vivientes los proyectos sufren “enfermedades”, y como tales estas pueden ser identificadas y catalogadas. La lista es larga y ocuparnos aquí de cada una de ellas excede los límites de éste artículo, pero presentaré un primer caso:
CASO A – Fecha exigua – Proyecto formal
El primer paso es una definición política- comercial; dimensionar el proyecto, las tareas y recursos, para cumplir razonablemente con la fecha determinada.
Algunos pueden pensar que no es así, que una vez conocida la fecha, se puede dimensionar y planificar correctamente la actividad de, por ejemplo, cada uno de los 50 técnicos y 15 usuarios que participarán, definiendo las tareas día por día, semana por semana dentro de los 12 meses que lleva el proyecto. Esto está bien y debe hacerse pero no es suficiente.
Cuando nuestra “razonabilidad” para definir la fecha estuvo gravemente influida por la necesidad política, y se estableció un tiempo extremadamente exiguo, quienes más claramente perciben esta situación son quienes llevan adelante las tareas (técnicos y usuarios). Y es entonces cuando el equipo, en general, asume un comportamiento de tipo formal alejado de lo que significa la realización real, ó bien se ven problemas donde no los hay, tratando de demostrarle a la gerencia del proyecto que no se va a llegar en ése tiempo, ó bien se minimizan los problemas reales con soluciones simplistas que permiten cumplir con el cronograma de ésta semana, pero que significarán un problema para el día D.
Dentro de ésta dinámica, es muy frecuente que el ambiente del proyecto incursione rápida y naturalmente en una especie de surrealismo francés del siglo pasado: cronogramas impecables, 100% al día, acompañados con encuestas de satisfacción de resultados óptimos, etc.
Existen mediciones semanales de avance, previstas para constatar el progreso del proyecto. Pero convengamos que las mediciones pueden decir poco sobre el avance real, y no dicen nada respecto a la calidad de dicho progreso.
¿Qué hacer cuando la fecha es inamovible?
Lo aconsejable es re-dimensionar el proyecto, definir una primera etapa con menos funcionalidades, pero reales y posibles. Esto que muchos gerentes se niegan a hacer, lo termina haciendo la realidad y de una manera sangrienta: el día D va a funcionar solamente aquello que esté apto para hacerlo, el resto de las funcionalidades van a requerir de un titánico esfuerzo, no planificado, donde los recursos del proyecto estarán más debilitados en el momento en el cual más se les necesite. El magro resultado final, que pudo haber sido apreciado como un logro, se vuelve un fracaso.
En síntesis, para una fecha política corresponden resultados políticos. Y si la aconsejada separación no es posible hacerla, porque prescindir de una parte inhibe lo esencial, estamos ante una complicación. Y en éste caso no hay disyuntiva posible: los problemas no desaparecen solos, entonces pongámoslo sobre la mesa del directorio cuanto antes.
