Desde una perspectiva sociológica, una revolución es un movimiento caracterizado por su capacidad de penetración en todos los dominios de la actividad humana. Si bien el término revolución tiene asociada una connotación de violencia, eso se debe probablemente a su vinculación histórica con revoluciones políticas o revueltas sociales, que luego quedan marcadas en la historia con fechas, lugares y hombres clave.
Existe otro tipo de revolución no violenta que altera el orden y la distribución de poder en un momento dado, aunque de una manera menos perceptible. Las revoluciones tecnológicas tienen esas características de no violencia y disrupción, y a diferencia de las políticas o sociales van ocurriendo a través de hechos y descubrimientos aislados, gestados en laboratorios, fábricas, aulas o talleres en distintos lugares, que en determinado momento convergen haciéndola más visible o explícita. La revolución de los TIC respeta este patrón: comienza en forma imperceptible en California en los años 50 en laboratorios y universidades, converge en los 70 en el Silicon Valley y explota comercialmente en los 90. Y su onda expansiva nos alcanza.
El universo 2.0 es un subproducto de esta revolución silenciosa. Es un sistema abierto y multidireccional que entrega, recibe, permite compartir y está en permanente estado de retroalimentación. Y gracias a lo que recibe, mejora la calidad y cantidad de lo que entrega en sucesivas tiradas.
Google (información) y Amazon (libros) son los clásicos ejemplos de empresas abiertas y atentas al input de los consumidores; Linux (software), Wikipedia (enciclopedia) y Threadless (remeras) son tal vez ejemplos más puros de empresas 2.0, lo mismo que Facebook (red social) y Twitter (microbloging), o el periódico Ohmynews (noticias). Además de ser ambientes abiertos, lo que entregan es elaborado por colaboradores externos pertenecientes a grupos de afinidad.
Por supuesto que siempre cabe suponer que estas cuestiones sofisticadas están reservadas para el mundo tecnológico, y que nada tiene que hacer el directivo de una empresa que estableció sus operaciones y reputación antes de esta revolución. Pues no estaría tan seguro.
Procter &Gamble, líder en desarrollo de marcas de consumo masivo, luego de verse acorralada perdiendo mercado en casi todas las regiones y categorías se vio forzada a cambiar. A partir de 2000 decidió abrir nada menos que su proceso de desarrollo de marcas a innovaciones externas a la empresa, fijando como meta obtener el 50% de las innovaciones por ese canal. Su estrategia Conectar y desarrollar, como se la llamó, le permitió recuperar el liderazgo, siendo un claro ejemplo de una iniciativa de trabajo 2.0: abierta, con información compartida, dinámica y con foco en las necesidades del consumidor.
Threadless no vende software ni chips ni antivirus. Su negocio son las remeras estampadas. Sólo que los diseños son propuestos los lunes por cientos de colaboradores externos, y su comunidad vota libremente durante toda la semana por los 3 mejores diseños, que se informan los viernes y se envían a estampar y distribuir al día siguiente.
Crear ambientes de trabajo abiertos, gobernados por ideas innovadoras y no por jerarquías anticuadas, donde la colaboración sea más deseada que la competición, es una oportunidad que cualquier organización tiene al alcance de la mano.
