Incrementar el sentido de urgencia es uno de los pasos más importantes para liderar una empresa y que ésta cambie de manera efectiva. Eso es lo que sostiene el profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, en su último libro, titulado, precisamente “Crear un sentido de urgencia”.
Según informa Knowledge@W.P. Carey, el libro pretende abrir los ojos de los mandos intermedios y de los directivos, que se enfrentan con dos obstáculos principales al respecto: la complacencia y un falso sentido de urgencia.
Kotter ha estudiado tanto empresas donde los directivos han intentado (y fallado) implementar acciones relacionadas con la urgencia. El autor ha encontrado cosas en común en todos los casos.
Por ejemplo, la complacencia en las grandes empresas, donde los presidentes ejecutivos y sus empleados se mueven “en la cresta de la ola” de los beneficios y los procesos tecnológicos. Esta actitud lleva a perder los puntos de referencia y, sobre todo, el contacto con una realidad tremendamente competitiva. Es sólo cuestión de tiempo, dice Kotter, que la competencia pueda con estas empresas complacientes, a no ser que hayan adoptado y conseguido arraigar ese sentido de urgencia desde los más alto a lo más bajo de la organización.
¿Cómo puede un directivo reconocer la complacencia? Muchas veces es complicado. La gente está muy ocupada, se tienen beneficios y los procesos se llevan a cabo plácidamente. Esa es la palabra clave, “plácidamente”. La complacencia da la cara cuando a alguien en la organización se le ocurre proponer una nueva iniciativa. En este caso, el presidente ejecutivo seguramente estará de acuerdo, asegura Kotter, porque piensa a largo plazo y porque se necesita el cambio.
Cómo muere un proyecto
Pero, ¿qué ocurre con el resto de los empleados? En el resto de los niveles de la empresa habrá siempre alguien que se sienta amenazado por el nuevo plan. Rápidamente empezarán a argumentar las razones por las que no funcionará o por las que puede crear otras ineficiencias. Las reuniones se irán posponiendo y los e-mails circularán de arriba abajo por toda la organización pidiendo más estudios y más tiempo. Mientras, todo el mundo seguirá en su complacencia, ocupados en los quehaceres de sus departamentos.
Pasado más tiempo todavía, describe el libro, los costes del nuevo plan habrán cambiado y cada vez saldrán a la palestra más críticas. Los meses siguen pasando y la iniciativa, apoyada por el presidente ejecutivo en su momento, sencillamente morirá o será implementada sin un sentido fuerte de urgencia.
El otro enemigo del sentido de urgencia es, como ya hemos dicho, un falso sentido de urgencia. En este aspecto, Kotter sostiene que la necesidad de flexibilidad es clave. El directivo comprometido con la urgencia es un modelo para quienes trabajan cerca de él y debe transmitir el imperativo a lo largo de toda la organización mediante una comunicación efectiva, una presencia visible y una pasión personal.
El directivo debe enfatizar en la necesidad de que los empleados estén atentos a lo que pase fuera de la empresa. En concreto, deben escuchar a los trabajadores de los niveles más bajos, que son quienes tienen la conexión directa con los clientes
Para que cunda la necesidad de urgencia, los empleados deben sentirse con el poder suficiente y no deben sentir estrés. Si no hay una compresión clara de la necesidad de cambio, así como mensajes específicos y finalidades claras, el resultado será una actividad frenética nacida de la rabia y de la frustración. El nivel de actividad será muy alto, pero no llevará a ninguna parte.
Una vez que el sentido de urgencia es presentado y comunicado efectivamente, debe haber un seguimiento inmediato. Todas las tareas serán reprogramadas para poner en primer lugar esa prioridad. Esto quiere dice, urge Kotter, que no hay que dejar pasar ni una. Así, cuando el directivo manda un correo electrónico con una necesidad y no recibe respuesta alguna en 24 horas, no tiene que dejar pasar el tiempo, ya que ese empleado tendrá otros cien correos electrónicos y lo urgente, pasará a un segundo plano.
Comunicar la urgencia del cambio
“Remarcar un comportamiento urgente que hace que las organizaciones triunfen en un mundo turbulento no consiste sólo en un conjunto de pensamientos”, escribe Kotter. “También es un conjunto de sentimientos: una determinación compulsiva de moverse y de ganar ahora”. En otras palabras, para comunicar la urgencia del cambio no hay que apelar al lado racional de la gente, sino que hay que apuntar también al corazón.
Muchas veces, la manera de comunicar un plan se hace con largos y aburridos PowerPoint acompañados de sombrías reuniones. En su lugar, son más efectivas las presentaciones pequeñas apoyadas con historias que apelen al orgullo de los trabajadores para obligarles a ponerse en marcha.
La historia está llena de ejemplos de métodos de comunicación exitosos. Martin Luther King no redujo la rabia de los negros ni contuvo la ansiedad de los blancos diciendo “tengo un plan estratégico”. “Los miles de personas que escucharon sus discursos comprendieron. La urgencia subió, a lo que siguieron acciones fundamentales y la legislación, que probablemente hubiera fracasado el año anterior, se convirtió en ley”, dice Kotter.
