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Las causas más frecuentes de fracaso en implementaciones de IT

Por: Damián Szulman

A la hora de contratar a un consultor de IT, los directivos pretenden delegar en un tercero la responsabilidad de la implementación del proyecto dentro del tiempo y presupuesto previstos.

Pero, con frecuencia, las demoras y fracasos no se deben a la impericia de los consultores sino a la incapacidad de la firma a la hora de brindar un marco que permita avanzar velozmente con la implementación.

Así, veamos algunos factores típicos que conspiran contra los buenos resultados y algunos consejos para evitarlos:

1) Compromiso de la Dirección en todas las etapas del proyecto

Habitualmente, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir y en la elección del proveedor.

Una vez tomadas estas decisiones, los altos directivos suelen depositar toda la tarea en el consultor.

No obstante, en muchos casos, la implementación del proyecto se entorpece cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar.

En algunos casos, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección (que se entera tarde de la decisión tomada por el consultor).

Así, para minimizar estas causas típicas de fracaso, es necesario que los altos directivos se involucren más profundamente en la implementación para agilizar la toma de decisiones, motivar y comprometer al equipo, señalar la dirección del proyecto y cumplir su rol de agente de cambio.

2) La construcción del equipo de proyecto

Otra causa frecuente de fracaso en la implementación de proyectos de IT radica en las fallas en la construcción del equipo.

En muchos casos, las empresas asignan empleados junior a los equipos de implementación, empleados que carecen de la información necesaria para orientar a los consultores sobre la forma en que se desenvuelven los procesos, los potenciales conflictos de cada sección y tarea, etc.

Por lo tanto, el equipo de implementación debe incluir personal senior con poder de decisión o con el suficiente criterio para discernir cuándo consultar a la alta dirección.

3) La comunicación

El departamento de recursos humanos debe participar en la comunicación del proyecto a toda la empresa para despejar dudas, temores y confirmar de qué manera afectará a las distintas áreas.

Lo ideal es producir informes semanales de avance operativo, reportes quincenales de integración de procesos y presentaciones mensuales para la Dirección.

La Dirección debe establecer claramente el alcance del proyecto y transmitirlo a toda la empresa.

Desde un primer momento, debe quedar claro cuáles son los procesos que NO serán afectados por el proyecto y cómo quedarán integrados (interfases).

4) Capacitación y entrenamiento

En un primer momento, debe entrenarse al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema.

Apenas sea posible, la capacitación debe extenderse a todos los usuarios finales del sistema en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso).

5) “Analysis Paralysis”

La etapa inicial de análisis de procesos no debe insumir más del 30 por ciento del tiempo total de la implementación.

En esta fase, un excesivo análisis de cada definición llevará a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión.

Para evitar esta situación, es necesario presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan el asunto a decidir.

Asimismo, es prudente fijar una fecha límite para que los distintos agentes involucrados tomen decisiones sobre la implementación.

6) Migración de datos

La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas. Hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta el último minuto.

Algunos datos que no son de “último momento” pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores). Sin embargo, aun en estos casos suelen surgir modificaciones de última hora.

Para responder adecuadamente a esta situación, es útil nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma.

Así, a la hora de realizar la migración final (generalmente, durante un fin de semana), se reducirán las probabilidades de encontrar imprevistos que demoren la puesta en marcha del nuevo sistema.


Fuente: Materia Biz

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