Durante buena parte del siglo pasado, la triada visión-misión-estrategia constituyó una suerte de credo empresarial del que no era recomendable apartarse si se aspiraba a atraer clientes, empleados y accionistas, además de la bendición del mundo académico.
Para ser un case study de alguna prestigiosa escuela de negocios, o mostrar best practices en algún área, resultaba una condición necesaria tener hecha esta tarea.
Se han dedicado al tema ríos de tinta, de la mano de autores como Albrecht, Porter, Hamel, Prahalad, Ghemawat y Mintzberg, entre otros.
Y si bien ningún autor es reconocido por arribar a definiciones concluyentes (en ciencias sociales, esto raras veces ocurre), sus obras establecieron los “andariveles” de las discusiones teóricas sobre el tema, y sus ideas fijaron un punto de referencia para el accionar de las empresas.
La interconectividad descripta por Castells en la sociedad red o por Friedman en el mundo plano han impuesto nuevas condiciones competitivas, desafiando algunos dogmas de largo arraigo en la academia.
La casi eliminación del horizonte de mediano y largo plazo y el proceso de planificación, y su reemplazo por la virtud de la flexibilidad y adaptabilidad organizativa, es sólo la punta de iceberg.
Bajo la superficie yace un mundo de poderes, jerarquías, ideas, controles, aspiraciones y egos, a la búsqueda de un nuevo equilibrio, de un nuevo dogma. La mejor demostración es la ausencia del clásico mission statement en algunas de las principales empresas tecnológicas del momento.
Mientras esta nueva dinámica ocurre, y hasta tanto se alcance un nuevo equilibrio o convención, la vida continúa y el 2010 asoma.
Frente a este dato contundente e inmediato, hay que valerse de conceptos que resistan esta discusión, como son las dimensiones de la estrategia empresaria.
Así, propongo realizar un breve repaso de las mismas:
Propuesta de valor: Esta dimensión incluye los productos y servicios ofrecidos por la empresa, en todos sus tamaños y formatos.
También abarca la forma (packaging), el lugar (canales) y los mensajes y promesas con que los mismos son ofrecidos al cliente, lo mismo que la estrategia de precios y el sistema de promociones y bonificaciones.
Esta dimensión es la más relevante para el cliente.
Diseño organizacional: Incluye el sistema de operaciones y procesos, el trabajo coordinado de las áreas funcionales, el flujo de información, el uso de tecnología, y la distribución física de fábricas, oficinas comerciales, agencias de representación, franquicias y proveedores.
En términos metafóricos, es la altura mínima necesaria de agua para que un pez llegue desde el proveedor más fiable y barato al cliente que más paga por el mismo, en el menor tiempo y sin intervenciones innecesarias.
Órganos de gobierno: Aquí figuran los consejos de administración, los comités ejecutivos, los equipos de trabajo (ya sean permanentes o ad hoc), así como profesionales expertos, consejeros y todo tipo de apoyo externo a la organización.
En esta dimensión, se reserva un lugar destacado a los accionistas, ya se trate de una empresa familiar de primera generación o de un gigante como Coca-cola.
Recursos humanos: Esta dimensión incluye no tanto a las personas como tales sino al conjunto de habilidades y competencias que la organización desea reclutar, cultivar y retener en todos los niveles, así como las políticas y cultura necesaria para que ello ocurra de la manera más eficiente y efectiva posible.
Talento no es sinónimo de gente sino de valor relativo, en el caso de la empresa, a un fin comercial específico.
Sistema de toma de decisiones: Aquí se hace referencia a la conformación de grupos de tareas, así como al grado de tolerancia al error y al diseño de espacios de participación, discusión y proposición.
Esta dimensión tiene una fuerte vinculación con la ejecución de tareas, y con la vinculación entre decisiones, resultados y responsables.
Expectativas: Tal vez la dimensión menos tratada como tal, hace referencia al sentir, a veces no escrito, que genera una motivación extra (positiva o negativa) en los empleados.
Lo que internamente se considera un éxito o un fracaso, las clásicas políticas up or out cada x años, el sistema de remuneración variable asociado al resultado individual o grupal, y el sentido de pertenencia de trabajar en una empresa con determinada reputación, son algunos ejemplos de lo que se incluye aquí.
La estrategia empresaria, aun en entornos de gran incertidumbre (¿2010?), no consiste en salir corriendo para donde sale el tiro, sino en poner el tiro en la dirección elegida por la organización.
El direccionamiento y la consistente alineación de recursos son las acciones que preceden a una disciplina de ejecución y obtención de resultados.
