Ninguna empresa es hoy ajena al fenómeno de la escasez de talentos –impensado hace tan sólo una década atrás- y a las consecuencias que la falta de profesionales para cubrir determinadas posiciones clave en las compañías tiene en la actualidad; pero que sobre todo sufrirán en los próximos años cuando la “Generación X” comience a retirarse del mercado laboral.
En este contexto, sale una pregunta casi obligada en cada una de gerencias y áreas de Recursos Humanos: ¿alcanzarán los jóvenes profesionales y la Generación Y para reemplazar a quienes hoy atraviesan la década de los 50 y están a unos pocos años de jubirlarse?
Dado que la respuesta no es del todo positiva, la preocupación crece y se instala en las agendas como uno de los temas a resolver.
De hecho, el envejecimiento del personal ya disparó una señal de alerta entre los directivos de las firmas locales: el 68% de los ejecutivos argentinos estima que, en los próximos cinco años, su negocio se verá impactado por el envejecimiento de su estructura, mientras que un 38% manifestó estar sintiendo ese impacto en la actualidad.
Los datos surgen de la High-Performance Workforce Survey Argentina, una encuesta realizada por la firma Accenture y presentada durante el 6to. Congreso Nacional de Gestión Humana organizado por la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADHRA).
El objetivo del estudio, elaborado en base a las respuestas de 40 altos ejecutivos de grandes empresas locales, fue develar las últimas tendencias de gestión de talentos y cómo éstas impactan en el negocio.
De acuerdo a los datos oficiales, uno de cada diez argentinos ingresó en la tercera edad en 2007 y se espera que para 2025 la población mayor a 60 años supere el 25 por ciento.
Definitivamente, captar y retener talentos son dos de los temas que ganan cada vez más espacio en las preocupaciones de los directivos de las empresas locales. Los datos confirman la afirmación: en la actualidad, el 80% de los ejecutivos argentinos considera a la obtención de talentos como un desafío.
“Aunque no ocurre lo mismo en todas las industrias ni segmentos, la preocupación está sobre todo en compañías como las petroleras, las energéticas o las automotrices, y también en las empresas de capital intensivo como acero para cuyos empleados el promedio de edad es mucho más alto”, afirma a infobaeprofesional.com el director de Recursos Humanos de Accenture, Gastón Podestá. Y agrega: “El área de bancos, por ejempo, tiene un mix entre joven y personal más antiguo”.
Según Podestá, la posible esasez de futuros reemplazos es una preocupación genuina si la empresa tiene una plantilla con mucha gente de edad más alta. “En estos casos hay que pensar en los planes de sucesión, que de acuerdo a la compañía, puede ser más o menos estructurado”, recomienda.
En este sentido, de acuerdo con el director de Recursos Humanos de Accenture, para las posiciones más altas, en general las compañías tienen un esquema formal de sucesión, mientras que para el caso de los operarios y los técnicos, si bien existen, son menos rigurosos y más informales.
No obstante, Podestá deja en claro que las empresas igualmente piensan en cómo reemplazar a esas personas, aunque en estos casos queda más librado a los supervisores o gerentes y jefes de área.
Consultada por infobaprofesional.com, Cynthia Cuculiansky, socia de Soluciones en RRHH y Organizaciones de BDO Becher, señala que “en muchas universidades hay bajas notorias en los egresos. Ya se sabe que van a faltar ingenieros, es una realidad que preocupa a las compañías”.
Y añade: “Es indudable que ésto les va a impactar a las empresas, pero también es cierto que muchas ya comenzaron a hacer formación interna de dos tipos. Por un lado escuelas internas de formación técnicas dentro de las compañías y por otro lado acuerdos con las universidades de las que necesitan obtener los recursos para promocionar con acciones de marketing y de desarrollo para la gente que está cursando.”
Para los puestos de management, Cuculiansky no cree que exista un agujero en los próximos cinco años dado que “hoy hay un montón de gente que se está formando para ocupar los futuros puestos de gerentes generales de las compañías.”
Sin embargo, la socia de BDO Becher reconoce que donde va a existir y a notarse la falta es en el caso de los técnicos e ingenieros. “Ante esta situación, los dos caminos hoy son la capacitación y los acuerdos con las universidades. Y también un reclutamiento temprano, enseñarles un oficio, formarlos y bancarles la facultad”, manifiesta.
En cuanto a los planes de sucesión, Cuculiansky explica que hay dos tipos: por un lado el de los altos mandos y por otro el de los cuadros de reemplazo en la línea, es decir, donde se define quien podría hacerse cargo de ese puesto en caso de ausencia del otro, que no necesariamente tiene que ser uno de abajo sino que puede ser de una posición horizontal.
“Las empresas están empezando a ser más previsibles porque entienden que ésto es parte del negocio y que no se puede ser persona dependiente”, destaca la expecialista en RRHH.
Cambio de foco
Otro punto interesante de la investigación es que cada vez son más las empresas que dejan de enfocar sus estrategias en costos para, en cambio, apuntar sus recursos sobre el crecimiento de sus organizaciones.
Un año atrás, el 38% de las empresas hacían foco en sus costos, mientras que hoy la cifra se redujo al 30% y se prevé que en 2009 llegue al 20%. En tanto, hace 12 meses el 25% de las compañías se enfocaba sobre el crecimiento, hoy lo hace el 33% y en un año se estima que lo hará el 35 por ciento.
Factores clave
Una cuestión que también preocupa a los ejecutivos locales es la falta de capacidades para gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones. Según el estudio, el 78% de los ejecutivos argentinos afirma que capturar y compartir conocimientos constituye un desafío para sus organizaciones, mientras que el porcentaje a nivel global no supera el 42 por ciento.
A su vez, los directivos consideran que las capacidades para capturar y compartir conocimientos resultan inefectivas o inexistentes y, entre los impedimentos más comunes, mencionan: falta de una cultura común, falta de infraestructura de soporte y personas dedicadas y falta de recompensas en la organización.
Tanto a nivel local como mundial, la encuesta indica que la gestión de clientes y de talento son los factores clave de desempeño para las empresas. De esta forma, el 65% de las compañías argentinas considera que desarrollar una sólida lealtad de los clientes es lo más importante, frente al 59% de las firmas internacionales.
En segundo lugar se ubicó la atracción y retención de personal, que fue mencionado por el 60% de las empresas nacionales y el 45% de las del resto del mundo.
El tercer lugar en nuestro país fue para el hallazgo y desarrollo de líderes talentosos (58%) y el cuarto para la obtención de nuevos clientes y el aumento del valor de mercado (55 por ciento).
A la hora de evaluar su desempeño en estos factores clave, sólo entre el 10 y el 20% de los encuestados a nivel global lo calificaron como “muy bueno”, en tanto, los ejecutivos de Argentina fueron apenas más positivos sobre su desempeño.
Entre las áreas consideradas más importantes dentro de la organización, el informe de Accenture revela que en la Argentina prevalece el área de ventas (56%). De cerca le siguen recursos humanos (39%) y producción (37 por ciento).
Mientras tanto, a nivel global, además de ventas, se destacan la gestión del cliente y la planificación estratégica.
Para imitar
Como una forma de ayuda para aquellas empresas que experimentan inconvenientes a la hora de captar y retener personal, el estudio revela cuáles son las principales acciones que realizan las empresas líderes en la gestión de talentos.
Así, afirma que las compañías consideradas excelentes en sus tres áreas clave tienden a proporcionar soporte de Recursos Humanos adecuados a las necesidades particulares de sus principales funciones, calificar a sus empleados de acuerdo a mediciones basadas en aptitudes, conocimiento de la estrategia y rotación, y a utilizar métricas focalizadas en el negocio para medir el impacto de las acciones de Recursos Humanos.
Además tienen una función de capacitación más estratégica y comprometen a sus líderes en la gestión del talento.
Asimismo, el estudio indica que las áreas de Recursos Humanos de todos los países abarcados por este estudio cuentan con grandes oportunidades de mejora en todos los países incluidos en el estudio. Actualmente, el 20% de los ejecutivos argentinos –contra el 11% a nivel global- está muy satisfecho con el desempeño de sus funciones de RR.HH. y menos del 15% cree que la capacitación esté correctamente orientada a sus objetivos.
En este escenario, el outsourcing aparece como una de las respuestas posibles para hacer frente al problema de la gestión de talentos. Hoy ya el 90% de las compañías terceriza al menos parcialmente la capacitación y, de acuerdo al estudio, aquellas firmas que más tercerizan sus servicios vinculados a RRHH tienden a reportar mejores resultados en su desempeño y en las relaciones con sus empleados.
