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Las estructuras matriciales y sus dilemas

Por: Gustavo Castro

En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos los orígenes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementación.

No obstante, a pesar de sus ventajas para la gestión de negocios en entornos fluctuantes, los cambios que conlleva la implementación de estos esquemas organizacionales no son inocuos para los individuos y grupos que los componen.

En 2005, se realizó un estudio entre 294 gerentes de siete corporaciones multinacionales de los Estados Unidos para analizar el impacto de las estructuras matriciales.

Los principales problemas radicaban en la falta de alineación de las metas, la poca claridad de objetivos y responsabilidades, la autoridad ambigua, la ausencia de un “guardián de la matriz” y los empleados con más lealtad a su propio sector que al conjunto de la organización.

Los mandos medios afirmaron que el mayor problema radicaba en la escasa claridad de objetivos y responsabilidades. Para los altos directivos, por el contrario, no había nada más perjudicial que la falta de un “guardián” de la matriz, responsable de asegurar la coherencia en los objetivos y su cumplimiento por parte de todas las áreas.

Irónicamente (o no tanto), la percepción era la inversa cuando se les preguntaba a ambos grupos cuál era el problema menos relevante.

Veamos, a continuación, algunos de los principales impactos de las estructuras matriciales que ha detectado la literatura sobre estudios organizacionales:

Superando la visión tradicional de superior-subordinado

En las organizaciones matriciales, cada unidad pertenece simultáneamente a varias estructuras. Así, un mismo trabajador suele tener dos (o más) jefes.

Por un lado, un jefe “funcional”, es decir, un especialista en la misma temática que el empleado. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista “técnico”. Por el otro, un jefe “ejecutivo” que aprovecha las habilidades de ese empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.

En general, aquí suele presentarse el primer problema: es difícil suprimir de las mentes la visión diádica superior-subordinado, y toma un tiempo “desaprender” el esquema anterior donde cada empleado respondía a un único jefe.

Dificultades para determinar las responsabilidades

Cuando el diseño involucra varias matrices (cada una superpuesta a otra) se dificulta la trazabilidad de las líneas de responsabilidad y autoridad.

Aun si estos dos ítems se definen con cierta claridad, en ocasiones lo difícil es determinar la jerarquía de esas responsabilidades, reportes y objetivos.

Esto puede conducir a que algunas tareas no se realicen, o, por el contrario, que dos o más áreas o personas se encuentren haciendo lo mismo al mismo tiempo (“La culpa es del otro/El otro debe hacerlo”).

Conflictos de rol entre empleados

El sistema de doble reporte puede causar conflictos de rol entre empleados: Las estructuras de este tipo sobrecargan a los individuos con múltiples demandas, que pueden entrar en conflicto entre ellas y con las capacidades que ellos tienen para satisfacerlas.

En el trabajo del día a día, esto se manifiesta en una sensación de no saber qué hacer o para quién, cuál es la posición en la estructura, qué se espera de uno o qué relevancia tiene para la organización la tarea que se realiza.

Además, la necesidad de relacionarse con diversos jefes y pares exige manejar una variedad de “códigos” y “lenguajes” para evitar malos entendidos y lograr el involucramiento de cada área o individuo.

Los problemas de toma de decisiones

La organización matricial, con frecuencia, es malinterpretada como una estructura donde las decisiones deben tomarse en forma colegiada.

Como resultado, se suelen utilizar técnicas grupales de toma de decisiones cuando no son apropiadas (“demasiada democracia, insuficiente acción”).

Ocurre con frecuencia que, para decidir un curso de acción, se solicita opinión a todos los involucrados, cuando no todos ellos tienen el conocimiento indispensable para hacerlo.

Luchas de poder

Las estructuras matriciales pueden fomentar las luchas de poder, no sólo en los niveles más altos de la organización, sino también en el resto de los estratos.

Las disputas suele ser acerca de quién detenta el poder y sobre qué temas lo ejerce (“Esto no lo hagas como te dijo él. En este caso, el que decide soy yo”).

En ocasiones, las luchas de poder hasta pueden afectar el diseño organizacional. En ciertos casos, la superposición de matrices se define en función del poder relativo de cada directivo y a partir de negociaciones entre ellos (en lugar de definirse según la lógica del negocio).

Esto, con frecuencia, conduce a que los gerentes se preocupen excesivamente por temas internos y descuiden las relaciones con clientes y proveedores.

El origen de todo mal

Durante épocas de crisis, las estructuras matriciales pueden convertirse en el “chivo expiatorio” de todos los males de la empresa. En efecto, en tiempos difíciles, emergen con mayor crudeza los conflictos internos. Así, la toma de decisiones se hace más complicada que en estructuras más verticalistas, donde la opinión que más pesa es la del que está en el vértice.

Por lo tanto, existe una sensación de que la estructura es la causa de los problemas o un obstáculo para salir de ellos.

Problemas de comunicación y gestión de la información

La mayor complejidad de este tipo de organizaciones requiere incrementar los recursos para administrarlas y gestionarlas, especialmente por los grandes volúmenes de información que deben manejarse.

Con frecuencia, el aumento de la comunicación va en detrimento de la calidad de la información. No siempre la información que circula es la necesaria ni todos están capacitados para interpretarla o utilizarla en forma adecuada.

En definitiva, las organizaciones matriciales enfrentan muchas problemáticas. Entre todas ellas, es posible que los conflictos de rol y los problemas de comunicación sean las de mayor impacto sobre los individuos y grupos.

Estos dos factores tienen efectos multiplicadores sobre el resto. Bien manejados, minimizan las consecuencias de los cambios sobre la organización.

Estos serán los temas de nuestros próximos artículos en MATERIABIZ.


Fuente: Materia Biz
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