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Liderazgo de altura

Por: Chris Warner y Don Schmincke, oradores Vistage de “Ampliando la mirada del CEO”.

En la teoría de liderazgo faltan datos y hechos concretos. Cuando empezamos a conocer más sobre los CEOs, nos dimos cuenta de lo difícil que es implementar la teoría en el mundo real. Sin embargo, a través de la genética evolutiva y la antropología podemos encontrar algunas respuestas.

Analizando la experiencia del montañismo tanto en el Monte Everest como en K2, observamos cuáles eran las razones por la cuales fracasaban las expediciones. Nosotros sabemos que los equipos no se tienen que equivocar, porque en los ascensos a las montañas, eso implica la muerte de alguien. Por eso, las cosas tienen que salir bien siempre. Entonces, el modo que utilizamos para escalar es el mismo que usamos para preparar a una empresa. Hay que hacer la ingeniería del ascenso para tener éxito y contar con los instrumentos adecuados para generar buenos resultados.

No obstante, hay que saber subir, pero también bajar. Todos llegan a la cima, pero por algo no pueden bajar. Están tan motivados para llegar a la cima que cometen errores bajando. Y eso mismo pasa en las compañías.

Para obtener resultados, no solo son necesarios los instrumentos sino también las técnicas, que nos ayudan a tomar decisiones. Lo más importante para subir una montaña, es hacerlo con el equipo adecuado, en el cual uno pueda confiar, y que el trabajo sea de todos juntos.
¿Cuál es el costo de un mal equipo? Literalmente en el montañismo, pero también figurativamente en otros equipos de trabajo, está comprobado que el 30% de los equipos en Estados Unidos trabajan por debajo de su potencial porque no están comprometidos.

Un equipo de alto rendimiento tiene que poseer cuatro características importantes: pasión por lo que hace y que no se destaque el deseo personal sino la misión del equipo; visión dinámica y no estática; asociación para que haya confianza y cariño hacia el otro; y perseverancia, que fomente el deseo de practicar y reflexionar para estar preparados para mayores desafíos, y para utilizar el conflicto como herramienta de crecimiento.

Cuando comenzamos la investigación, buscábamos algún principio nuevo de liderazgo, pero no lo encontramos. Lo que sí pudimos analizar es que el líder tiene la capacidad de evitar peligros, y esto puede ser genético y biológico.

También reconocimos al liderazgo como búsqueda de la felicidad, porque los resultados positivos generan esa felicidad. Pero los resultados parecen ser lo que consumen nuestras vidas. ¿Qué podemos cambiar? Los contenidos, es decir, los objetivos y los planes para lograrlos. ¿Cómo podemos cambiarlos? A través de procesos, que son las políticas corporativas y los programas de cambio.

El comportamiento humano es el motor principal, si esto no se modifica, nada cambia. Los líderes inventan y crean, y en esto deben estar educados. Si las creencias se alteran, también se pueden cambiar los comportamientos. Los grandes líderes nunca están satisfechos con las creencias y de allí surge su arte de lucha. A nosotros, habitualmente, nos seducen tanto las herramientas que nos olvidamos de la organización. Los CEOs tienen que preguntarse si tienen herramientas dentro de su compañía que los distraen de los valores claves.

Asimismo, la pasión es el motor para ganar mientras que el egoísmo afecta la función del grupo, porque lo consume cuando ya no tiene objetivos. El líder biológicamente sabe que tiene que haber un desafío a futuro. Eso hace que los empleados participen de la batalla y sean competidores feroces. Así, las grandes corporaciones recuperan un mercado cuando tienen un desafío. No hay que eliminar el drama de la compañía, porque cuando hay un vacío de saga, se inventan dramas propios. Muchas veces el líder se olvida de darles el drama a los empleados, y de ser la fuente de ese drama. Cuando las personas no tienen drama en sus vidas, se enferman. Sin el drama van a tener un problema, entonces creen uno para estar saludables.

Finalmente, todos sabemos que la velocidad genera dinero, pero ¿cómo generar velocidad? La mitad del tiempo lo perdemos en reuniones, proyectos innecesarios y actividades que nos consumen. Por su parte, el ego proyecta un mundo de miedos que no sabemos cómo eliminar. La solución es recordar que un día vamos a morir, y con este pensamiento se desconecta la amenaza y vuelve la velocidad. Nosotros ayudamos a los líderes que dudan, porque pierden un cliente o un proyecto y, cuando ellos aceptan la muerte, se fortalecen. Así fue como muchas compañías en quiebra salieron adelante.

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