Saber comunicar en momentos de crisis puede marcar la diferencia entre “la vida y la muerte” (de un negocio, se entiende) Esta es la principal conclusión que saca el escritor Peter Frans Anthonissen en su último libro, titulado “Crisis Communication”.
Hay innumerables ejemplos de esta afirmación. La debacle de Enron, que acabó en su caída, el horror que provocó una planta de la química Union Carbide en el famoso accidente de Bhopal, India… Estos son las muestras más famosas y mediáticas, pero casi a diario hay crisis que requieren que los directivos sepan comunicar correctamente, o bien, rodearse de las personas adecuadas que sepan hacerlo.
Últimamente, lo que nos hemos acostumbrado a ver son colapsos de algunos de los bancos y de las financieras más grandes del mundo o el peligro que corren empresas tan importantes como General Motors o Ford. Todavía está por ver si la gestión de la crisis que han sufrido estas empresas va a traer alguna ganancia. El autor de este nuevo libro lo duda mucho. En estos ejemplos, sostiene, los inversores, los clientes y los trabajadores han esperado, en vano, a que alguien con liderazgo calmara el miedo respecto a su futuro.
Ahora bien, podemos aprovechar estos errores y aprender qué hacer y qué no hacer cuando llega un momento de crisis. “Haber sido advertido del problema no es suficiente”, dice en un artículo que recoge Knowledge W. P. Carey “En la crisis, una comunicación efectiva y eficiente puede ser una cuestión de vida o muerte para el negocio”.
Más importante ahora
La posibilidad de que un directivo se vea en la tesitura de tener que afrontar un momento de crisis quizá está siendo ahora mayor que nunca: errores humanos, lapsos en un juicio, no reaccionar a tiempo, no anticiparse se pueden producir hoy por hoy con más facilidad que en el pasado.
¿Por qué? La respuesta está a nuestro alrededor. Vivimos en una sociedad muy desarrollada, con acceso inmediato a un auténtico arsenal tecnológico y de comunicación. “La omnipresencia tecnológica significa que la posibilidad de que surja una situación de crisis es mayor que nunca”, dice. ¿Quiere esto decir que hay más accidentes o problemas que hace 20 ó 30 años? Definitivamente no, pero lo que nos rodea ha cambiado.
El libro está repleto de ejemplos, tanto de sector público como del privado, que ilustran y analizan cómo se hace la gestión de una crisis y los beneficios que se obtienen si se hace correctamente.
Así, aborda el famoso caso de Johnson & Johnson´s y su Tylenol. En 1986, alguien introdujo cápsulas envenenadas con cianuro en botellas de Tylenol que ya estaban en las tiendas. Murieron siete personas, y la a empresa tomó la decisión de retirar todos sus productos, lo que le costó 300 millones de dólares.
Además, contactó con los familiares de las víctimas para ofrecerles su apoyo y tomó nuevas medidas de seguridad en sus envases. Johnson & Johnson´s transmitió una imagen de preocupación por la seguridad de sus productos, de interés por la gente y de solidez en su gestión. Esto fue reconocido por los medios y el público que, todavía hoy, sitúan a Tylenol como un analgésico muy utilizado.
Gama de peligros
Otras empresas no han tenido la misma fortuna. Sencillamente no estaban preparadas para gestionar peligros, boicots, una caída acentuada del precio de sus acciones, bancarrota, daños en la imagen o en la reputación, un posible cierre, entre otros.
Peter Frans Anthonissen da una serie de principios básicos y esenciales sobre cómo gestionar una crisis. En primer lugar, recomienda que se asuma siempre el peor escenario posible. De esta manera, dice, la posibilidad de generar respecto y simpatía entre el público si se toman medidas más extensas es mayor.
Asimismo, es fundamental asegurarse de que la empresa tiene un plan. Diseñar un plan requiere que los directivos de la empresa piensen en escenarios de crisis posibles, sin importar lo penosos que estos puedan llegar a ser.
El tiempo es un factor clave. “No perdamos el tiempo”, dice. Si la respuesta a la crisis es tardía o pobre, costará sangre sudor y lágrimas recuperar la reputación perdida.
Además, hay que actuar siempre bajo la premisa de que lo primero son las personas. En tiempo de crisis, hay que asegurarse de que los ejecutivos senior estén en disposición de mostrar públicamente cómo la empresa está trabajando para reducir posibles sufrimientos o para gestionar la crisis adecuadamente.
Finalmente, recomienda que aprendamos del pasado. Todo directivo con sentido común vigila los desastres en su sector o en otros y aprende de ellos. Se preguntan, en definitiva, si ese mismo problema puede afectarle a ellos y si están capacitados para responder.
