Una investigación llevada a cabo por investigadores de la Universidad de Carolina del Norte, en los Estados Unidos, y publicada en el Journal of Applied Psychology, sugiere que, cuando los equipos hablan, tienden a discutir sobre información que ya conocen, por lo que muchas veces esas conversaciones son poco efectivas.
Los equipos de trabajo son cada vez más virtuales y globalizados. Este hecho hace que el cómo se comuniquen o intercambien información sea un asunto clave, dice el mismo estudio.
En él, se han analizado unos 4.800 grupos con 17.000 personas involucradas. Los resultados son muy claros: la mayor parte de ellos malgastan una gran cantidad de tiempo discutiendo sobre información que ya es conocida por el resto del grupo. Asimismo, los equipos más productivos eran aquellos que intercambiaban información nueva, en lugar de dar vueltas en círculos.
En los grupos en los que sus miembros hablan abiertamente durante las reuniones se tienden a establecer buenas relaciones, pero eso no quiere decir necesariamente que su rendimiento sea mejor, advierte Jessica Mesmer-Magnus, la investigadora principal, en un comunicado.
“Lo que esto sugiere es que los equipos que hablan más de ellos mismos no están forzosamente intercambiando información útil”, dice. “Es mucho más importante lo que se habla que cómo se habla”.
Miembros parecidos
Los equipos se comunican bien cuando están involucrados en tareas que obligan a dar con la solución correcta a un problema concreto. Sin embargo, la comunicación es peor cuando tienen que llegar a una solución consensuada.
Esto abre un interesante debate sobre los beneficios de la diversidad en el lugar de trabajo. Muchas veces se eligen los miembros de un equipo porque tienen bagajes profesionales y personales diferentes; sin embargo, este estudio muestra que los equipos tienden a intercambiar más información cuando están compuestos por miembros con bagajes parecidos.
“Hay una clara separación entre lo que hacen los equipos y entre lo que deberían hacer para ser efectivos”, añade Mesner-Magnus.
Lo que los directivos tienen que hacer para subir la productividad de sus equipos es estructurar mejor las discusiones y promover un ambiente de colaboración, dice el estudio.
Asimismo, recomienda ensalzar el conocimiento y las destrezas de sus miembros y, como se dijo antes, focalizar la comunicación en información totalmente novedosa y única.
“Los grupos tienen ventajas sobre los enfoques individuales en el trabajo. Pero los directivos tienen que saber cómo maximizar el potencial de sus equipos con una comunicación efectiva”, pone de relieve Mesmer-Magnus.
Técnicas de entrenador
Para ello, los directivos pueden inspirarse en técnicas usadas por los entrenadores de equipos deportivos. Eso es lo que dice una nueva investigación de la Wharton Business School, perteneciente a la Universidad de Pennsylvania. En él se argumenta que los equipos que están perdiendo por muy poco en la primera parte tienen más posibilidades de salir al campo en la segunda y ganar el partido.
Extrapolado al mundo de la dirección de empresas, quiere decir que los empleados están frecuentemente mejor motivados y son más productivos cuando están muy cerca de conseguir un importante objetivos, dice el estudio.
Por ello, los directivos deben elegir bien los objetivos, que además deben ser, dentro de los posible, fáciles de conseguir, como pasar a un competidor en las ventas, dice Devin Pope, profesor de operaciones y gestión de la información y unos de los coautores del informe, en un artículo.
Focalizarse en objetivos que son cercanos y asequibles puede motivar mejor que poner el énfasis en objetivos muy “jugosos” pero poco realistas.
“En la actualidad se usan muchas herramientas para motivar a la gente, como sueldos, bonos etc. Aunque lo más probable es que estas cosas puedan motivar, no se debería subestimar la importancia de la motivación psicológica”, dice.
