En una conferencia organizada por Wharton Business School, el especialista en liderazgo, Marcus Buckingham, se despachó con una serie de consejos que no puede pasar por alto ningún manager que pretenda obtener el máximo rendimiento de sus empleados.
Según Buckingham, los mejores managers comparten un talento: la habilidad de detectar las particularidades de cada persona. ¿Usted es tan bueno vendiendo como realizando tareas administrativas? Entonces, ¿por qué supone que sus colaboradores pueden rendir lo mismo en cualquier puesto?
Un mal manager cree que todos sus empleados pueden desempeñarse igual de bien en cualquier lugar como si todos fueran idénticas piezas de damas. ¿El resultado? Aquel muchacho tan entrador acabará hundido en rígidas planillas de Excel mientras que su tímido compañero saldrá a la calle, con poco éxito, como vendedor.
Un buen manager, por el contrario, conoce las diferencias entre las capacidades de los empleados y las explota al máximo. Él ve a los trabajadores como piezas de ajedrez, cada uno con sus movimientos y habilidades particulares.
Hasta aquí, la diferencia entre un buen y un mal manager. ¿Pero es lo mismo un buen manager y un líder?
“De ninguna manera”, alega Buckingham, “Existe una diferencia tajante entre el gerenciamiento y el liderazgo. El líder es aquel que une a los empleados tras la visión de un mejor futuro. Es un optimista por naturaleza capaz de transmitir su visión de un futuro diferente”.
El escritor francés Maupassant escribió alguna vez: “sólo se tiene miedo a lo desconocido”. Y este es precisamente el obstáculo que el liderazgo debe remontar. Los procesos de cambio despiertan temores entre empleados y gerentes: “¿Qué va a pasar conmigo? ¿Mi departamento quedará marginado de la organización? ¿Perderé mi empleo? ¿Qué voy a hacer con la hipoteca?”. Las pasiones se exacerban y resisten al cambio, un sabotaje que puede hacer fracasar hasta las mejores estrategias.
El líder es quien logra superar este obstáculo. La claridad de su visión y su adecuada comunicación generan confianza y vencen las tentativas de obstrucción.
Según Buckingham, este fue un factor central de la estrategia exitosa de cambio del gigante británico de la alimentación Tesco, con más de 2.000 tiendas y 360.000 empleados alrededor del mundo. En 1997, el nuevo CEO decidió que la compañía centraría su negocio en las amas de casa del mundo. Las dudas asaltaron a los managers.
Las pujas de poder se dispararon. Los miedos se exacerbaron. Pero el CEO sacó a relucir sus dotes de liderazgo y adoptó una serie de medidas para inspirar confianza. Hoy, Tesco es uno de los tres mayores retailers del mundo. “Cuando quiera liderar, empiece con el futuro”, advierte Buckingham, “Sea vívido y específico”. Eso es lo que hacen los líderes.
