Contratar a alguien puede ser un acierto o una catástrofe. Un mal candidato tiene la capacidad de frustrar a sus compañeros o hacer añicos a un cliente. Para aumentar las posibilidades de contratar a la persona adecuada, las empresas suelen llevar a cabo una extensísima batería de entrevistas, que muchas veces no sirven para nada. Adele B. Lynn, autora del libro “The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence”, sostiene en un artículo publicado por Harvard Business Review que más entrevistas no son la solución; la solución está en que los directivos hagan mejores entrevistas midiendo la inteligencia emocional de los candidatos.
La inteligencia emocional interviene en un desempeño exitoso en una porcentaje de entre el 24% y el 69%. Algunos puestos requieren más inteligencia emocional que otros, pero hay muy pocos trabajos donde una sólida inteligencia emocional no sea una ventaja. Para los directivos, sostiene Lynn, es crucial, como para cualquiera que dirija un grupo dinámico de personas.
Hay muchos aspectos vinculados con la inteligencia emocional, pero son tres los que pueden ayudar a un directivo a llevar a buen puerto una entrevista de trabajo, permitiendo seleccionar los candidatos adecuados y descartando a aquellos que destruirían más valor del que crearían.
Lynn se refiere en primer lugar a lo que llama autoconciencia y autorregulación. Los candidatos deben conocer las necesidades y los deseos que les mueve y cómo éstos afectan a su comportamiento. Regula sus emociones, de tal modo que el miedo, la ansiedad o la rabia no repercuten sobre sus compañeros o le hacen perder el control.
Habitualmente, la gente es muy competente cuando se trata de etiquetar sus estados de ánimo (“Estoy de buen/mal humor) o sus emociones (“Estoy contento/triste/ansioso”), pero pocos candidatos pueden articular sus deseos emocionales más fuertes, los que configuran su comportamiento y su identidad. Por ejemplo, pocos saben y reconocen que hacen todo lo posible para gustar a los demás o buscan a toda costa el poder o cierto estatus.
Valorar el autoconocimiento
Para valorar el autoconocimiento de un candidato, Lynn recomienda hacer preguntas como: “¿Puedes decirme cuándo tu humor afecta a tu rendimiento, ya sea positiva o negativamente?”, o “Háblame de algún conflicto que hayas tenido con tu pareja o tu jefe ¿cómo empezó y cómo se resolvió?”
Otro de los aspectos de la inteligencia emocional que un directivo que está haciendo una entrevista de trabajo debe tener en cuenta es la capacidad del candidato a “leer” a los demás y a reconocer el impacto que sus comportamientos tienen. Si posee esta capacidad, es que tiene una inteligencia emocional desarrollada y un “radar” social que detecta cómo sus palabras y acciones influyen sobre quienes le rodean.
En este punto, Lynn advierte que los propios directivos han de conocer perfectamente cómo sus actos repercuten sobre los demás. Los individuos con una gran inteligencia emocional saben persuadir y motivar porque saben leer y adaptar sus palabras y sus mensajes en función de lo que están percibiendo.
Si hablamos de clientes, una mala “lectura” puede ser desastrosa. Por ejemplo, si recomendamos a un cliente un producto de un rango mucho más bajo del que tenía pensado, puede sentirse minusvalorado y humillado, e irse a la competencia, asegura Lynn.
Para valorar el nivel de capacitación de un candidato respecto a este aspecto de la inteligencia emocional, recomienda hacer preguntas como: “Háblame de alguna vez que hayas dicho o hecho algo que tuviera un impacto negativo sobre un cliente, una pareja o tu jefe. ¿Cómo supiste que su impacto fue negativo?”
Aprender de los errores
Los pasos en falso y los errores son oportunidades para crecer. Los candidatos con una desarrollada inteligencia emocional son capaces de aprender de ellos. En este caso, las preguntas que Lynn recomienda son del tipo: “¿Has estado alguna vez en una situación en la que pensaste que tenías que ajustar tu comportamiento? ¿Cómo lo supiste y qué hiciste?” o “Háblame de una situación en la descubriste que no ibas por el buen camino. ¿Cómo lo supiste? ¿Qué hiciste? ¿Qué aprendiste de ella?”
Lynn relata que una vez participó en una entrevista de trabajo para un puesto relacionado con las tecnologías de la información. Cuando pidieron a la candidata que describiera su trabajo en un proyecto fallido, ésta habló de un sistema de revisión que falló. Al analizar qué podía haber hecho, la candidata respondió, entre otras cosas, que tendría que haberse comunicado de un modo más preciso y sistemático con los usuarios del sistema que falló. En este punto, citó su tendencia a ser reservada o a no hacer las preguntas necesarias. La candidata concluyó diciendo que había pensado mucho respecto a qué había ido bien y mal en ese proyecto y a cómo podría ser más efectiva la próxima vez.
Según Lynn, esta candidata mostró autoconocimiento y disposición a aprender, pero en algunas de sus respuestas se mostró a la defensiva y rígida. Así, cuando se le preguntó por los conflictos que había experimentado, puso algunos ejemplos: retraso en un calendario de trabajo, una disputa con un cliente o una demora en el lanzamiento de un producto. Al explicar cómo empezaron esas disputas y qué papel jugó en ellas, se describió a ella misma como víctima de colegas incompetentes, clientes como razonables y circunstancias desafortunadas. La conclusión es que su habilidad para aprender y progresar resultó “cero”, lo cual ya adelantaba cuál iba a ser su rendimiento en el futuro.
