Usted es un cliente del inglés First Direct Bank (parte del grupo HSBC). Un buen día, va al banco y pide mil dólares en cheques de viajero. Un amable cajero le pregunta: “¿Placer o negocios?”. “Placer”, responde usted, “Voy al centro de esquí de Vail, en Estados Unidos”
El empleado tipea en su computadora y, segundos después, repone: “¿Me permite una sugerencia? Vail es un pueblo pequeño y podría tener dificultades en cambiar sus cheques por dinero. Si usted lo prefiere, puedo indicarle la ubicación de dos cajeros automáticos donde podrá retirar efectivo las 24 horas, ahorrándose además las comisiones de los cheques”.
Tres semanas después, ya de regreso de sus vacaciones, usted vuelve al First Direct a pagar unas cuentas. Un sonriente cajero le dice: “¿Cómo estuvieron sus vacaciones en Vail? ¿Tuvo algún problema en encontrar los cajeros automáticos que le aconsejó mi colega?”
Esta breve anécdota narrada por Adrian Payne, uno de los creadores del concepto del “customer relationship marketing” (CRM), podría parecer utópica para clientes de mercados emergentes más acostumbrados a que las empresas los atiendan como si estuvieran haciéndoles un favor.
No obstante, en ambientes de negocios desarrollados e híper competitivos, una gestión científica de las relaciones con los clientes es fundamental para construir rentables relaciones de largo plazo.
En una entrevista exclusiva a MATERIABIZ, Payne trazó una distinción entre el “viejo marketing” y el moderno enfoque del marketing relacional.
Para la visión tradicional, el departamento de marketing se limita a vender los productos y servicios de la compañía, una actividad específica que lo distingue claramente de las demás áreas de la organización.
Por el contrario, el nuevo marketing es un concepto donde todos los miembros de la organización colaborar por un objetivo común: la máxima satisfacción del cliente.
Precisamente, como hemos visto en el ejemplo del First Bank, para que el empleado tuviera todos los datos para ayudar al viajero, ha debido existir un eficaz sistema de IT que recopilara y organizase información histórica de cada usuario para ponerla a disposición de todos los trabajadores en contacto con los clientes.
Según Payne, cualquier empresa que pretenda avanzar en esta dirección debe empezar por una identificación de los clientes con los que quiere mantener relaciones de largo plazo. Una vez definido este punto, es necesario (dicho mal y pronto) “construir la organización alrededor del objetivo”.
Vale la pena profundizar en un punto fundamental que puede definir el éxito o fracaso del CRM: las habilidades interpersonales de los empleados de línea.
Usted podrá tener los más avanzados sistemas información y la mejor segmentación del público. Pero si estas herramientas no se complementan con talento en el contacto con los clientes, todo el CRM se vendrá abajo.
Así, la mayoría de los bancos en Gran Bretaña no contrata a sus cajeros por sus conocimientos técnicos sino por su actitud de ayudar al prójimo.
Tras muchas malas experiencias, los bancos descubrieron que, en el largo plazo, es más rentable contratar una persona proactiva y capacitarla desde cero que incorporar un trabajador amargado con 20 años de experiencia.
En definitiva, señaló Payne, el marketing relacional es un concepto demasiado complejo como para resumirlo en unas pocas palabras.
Sin embargo, ante las insistentes preguntas de este cronista, finalmente dijo: “Segmente bien a su público, contrate personas con buenas actitudes, póngalas en un ambiente laboral positivo y bríndeles la información necesaria sobre cada consumidor. El resultado: clientes que se sienten como reyes, lealtad de largo plazo, más ventas y, desde luego, mayores beneficios”.
